Situs pindah ke gedemanggala.com

May 26, 2013

Dear pembaca,

situs ini pindah ke gedemanggala.com

Sampai ketemu disana…:)


presentasi ringkasan buku The Coconut Principles

January 25, 2013

teman-teman yang tertarik membaca ringkasan buku The Coconut Principles dalam bentuk presentasi, silahkan klik link ini http://slidesha.re/10ADUr3. Mohon saran dan komentar ya..:)

very short update, using inflight wifi. cool


Dahlan Iskan, go to Gemba & VSM

November 17, 2012

artikel ini cross-posting dari blog The Coconut Principles

——————————————————————

sekali lagi saya akan bahas tentang prinsip go to Gemba yang merupakan tips #1 dalam The Coconut Principles. Kalau kemarin kita mengambil langkah-langkah Jokowi sebagai panutan, kali ini kita akan menggunakan apa yang dilakukan Dahlan Iskan sewaktu menjadi Dirut PLN.

Tidak heran, jika dua tokoh ini sangat populer di mata publik dan media, mengingat mereka melakukan hal mendasar yang sekarang terlupakan oleh banyak pemimpin: selalu turun ke lapangan dan melakukan observasi langsung terhadap isu, orang, dan obyeknya. Genchi Genbutsu!

Catatan kecil tapi penting sebelum memulai!
Dahlan Iskan (DI) adalah sosok yang sekarang ini sangat kontroversial dengan segala pro-kontra di sekitar apa yang ia lakukan, ataupun dilihat sebagai “pencitraan” ataupun punya ambisi terselubung untuk 2014.

TAPI…

Bagi saya, yang terpenting adalah untuk selalu fokus kepada sikap dan perilaku (behavior)kalau bagus, kita puji dan tiru; yang tidak bagus, kita tidak perlu tiru.

OK…Mari kita mulai telaah dan diskusinya 🙂 

Pertama kali saya membaca artikel ini di Jawa Pos (kalau tidak salah) sekitar 2 tahun lalu, dan minggu lalu saya baca lagi di link ini. Sebuah catatan mengenai apa yang DI langsung lakukan ketika ia mendapatkan informasi sebuah tempat di Surabaya mengalami padam listrik selama 10 jam. Artikelnya berjudul: Mati Lampu 1o Jam? Di Surabaya? Ditulis 1 Februari 2010.

Pemaparan yang dilakukan menurut saya sungguh luar biasa, karena dari sisi saya sebagai seorang konsultan business process improvement, apa yang dilakukan DI sangat jitu, dan sekarang banyak perusahaan dunia ingin melakuakannya untuk memperbaiki proses mereka. Selain prinsip go to gemba, apa yang dilakukan DI dalam pemaparan itu adalah apa yang disebut Value Stream Mappingwalaupun secara sederhana. Mungkin DI atau teamnya sudah menguasai ilmu Lean Enterprise, atau jikapun belum, apa yang DI dan team lakukan sudah mencerminkan hal itu. Tidak masalah apakah sudah tahu ilmunya atau belum, yang penting actionnya OK & keren!

Value Stream Mapping (VSM) adalah tips #7 dalam The Coconut Principles; menggabungkan go to Gemba (tips #1) dan VSM (tips #7) merupakan hal yang luar biasa, seperti layaknya dilakukan perusahaan kelas dunia seperti Toyota.

OK, mari kita kupas pemaparan permasalahannya secara lengkap dengan mengutip artikel itu lalu membahasnya menurut ilmu Lean. Kata-kata/kalimat dalam font italic  dan tanda “kutip” adalah kutipan asli, yang bold adalah komentar saya.

Problem Statement/Permasalahan:

“Rasanya tidak masuk akal. Apalagi, itu terjadi di akhir bulan Januari 2010 di saat semestinya tidak mungkin terjadi listrik mati begitu lamanya. Tapi, itulah kenyataannya. Tanggal 30 Januari 2010 kemarin, ada satu kawasan kecil di Surabaya (tepatnya di sebuah RT di Tenggilis Mejoyo,Surabaya) listrik mati sejak jam 15.00 dan baru hidup pada pukul 24.00.”

Step by step follow-up by DI:

1.”Itu saya ketahui dari SMS yang masuk ke HP saya. Saat itu masih jam 17.00, berarti mati lampunya sudah dua jam. Saat itu saya lagi di ruang rapat kantor PLN pusat.”

Catatan yang perlu ditiru:

menggunakan teknologi sederhana (SMS) untuk menerima isu terkini. Menunjukkan tingkat antisipasi seorang pimpinan terhadap kesulitan di lapangan. Banyak top manajemen sekarang tidak mau menerima informasi seperti ini, inginnya berita yang bagus-bagus aja. Akibatnya banyak laporan ABS (asal bapak senang).

2.”Ketika saya tiba di Surabaya Jumat tengah malam, saya bertekad keesokan harinya saya harus ke lokasi yang mati lampu itu. Saya harus tahu secara detil apa yang terjadi di Tenggilis Mejoyo tersebut. Ini penting karena semua kasus mati lampu di mana pun kira-kira penyebabnya sama. Kalau saya bisa menghayati apa yang terjadi di tenggilis tersebut tentu saya bisa memperoleh gambaran begitulah yang terjadi di seluruh Indonesia.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI punya kemauan yang kuat untuk tahu langsung dan detil dari informasi pertama. Contoh ini wajib diikuti semua orang baik karyawan maupun pengusaha. Jangan percaya informasi kedua atau ketiga, laporan, email. Cek ke lapangan selalu, jangan khawatir dituduh “pencitraan”:)

3.”Sabtu pagi (30/1), jam 06.30 wib, saya minta salah seorang manajer PLN menemani saya ke Tenggilis Mejoyo. Saya hanya mau ditemani manajer yang paling bawah yang tahu persis keadaan lapangan.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI melompati knowing-doing gap. Banyak leader yang tahu tentang prinsip “go to gemba” untuk selalu cek sendiri ke lapangan, namun sedikit yang benar-benar melakukan! Selain itu, ia memilih didampingi seorang “expert”; seseorang yang mengerti detail, semakin dekat orang yang diajak dengan “real work” semakin bagus.

4. 1 “Mula-mula saya minta diantar ke sebuah rumah pelanggan di Tenggilis Mejoyo yang lampunya mati 10 jam itu.”

Catatan yang perlu ditiru:

selalu memulai VSM atau mapping dari sisi pelanggan/user. Pahami apa yang dialami dari kacamata customer.

4.2. “Kabel listrik di sebuah rumah selalu berasal dari satu tiang yang ada di depan rumah tersebut. Inilah yang disebut tiang TR (tegangan rendah). Saya menyebutnya tiang pembagi. Satu tiang seperti ini melayani 6 atau 8 rumah. Di ujung atas tiang TR tersebut ada 8 buah konektor.”

Catatan yang perlu ditiru:

Dari sisi pelanggan, melanjutkan ke proses/peralatan terakhir sebelum di deliver ke pelanggan. Pahami bagaimana proses/peralatan kita bekerja. Apa isu disana?

4.3 “Dari tiang-tiang TR tersebut saya terus menelusuri dari mana kabelnya berasal. Maka penelusuran sampailah ke trafo 200 kva. Yakni trafo berbentuk kotak besi yang biasanya dipasang di pinggir jalan, di sela-sela dua tiang yang berjarak sekitar 1,5 meter. Trafonya sendiri ada di bagian atas, sedang kotak besinya itu instalasinya.Satu trafo ini melayani sekitar 30 sampai 50 tiang TR. Dalam hal kejadian mati lampu 10 jam di Tenggilis Mejoyo tersebut penyebabnya adalah rusaknya trafo 200 kva ini.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Inilah gunanya mapping dengan orang yang melakukan dan mengerti proses sangat penting.

4.4. “Saya lalu minta diantar ke gudang yang dipakai menyimpan trafo rusak tersebut. Letaknya cukup jauh tapi penelusuran ini harus sampai pada ujungnya. Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Cari informasi sampai ke hulu termasuk berkaitan dengan pengadaan barang, kebijakan, planning, desain, kontrak dan lain-lain.

Jika kita summary-kan dalam sebuah map sederhana, kira-kira map dibawah inilah hasil penelusuran Dahlan Iskan. Seorang pemimpin tidak perlu langsung mengambil solusi saat itu juga, namun perlu berdiskusi lebih lanjut dengan lebih banyak orang untuk mendesain solusi terbaik. Yang terpenting, dengan melakukan cek lapangan/TKP dan walk-thru proses kita bisa memetakan permasalahan dengan baik.

Hipotesa/analisa ini berdasarkan diskusi dan temuan di lapangan (juga digambarkan dalam diagram diatas)

A. “Kalau misalnya ada kejadian hanya satu rumah yang mati lampu, maka persoalannya ada di konektor ini. Biasanya konektor ke rumah tersebut terbakar.Penyebab terbakarnya konektor adalah karena “gigitan” konektornya merenggang. Karena renggang itulah maka konektornya panas sekali, lalu terbakar. Mengapa “gigitan” konektor itu merenggang? Ini umumnya disebabkan saat pemasangannya dulu kurang teliti dan kurang sempurna. Dalam satu kawasan setingkat kira-kira satu kecamatan, terjadi kebakaran konektor rata-rata 10 kali sehari.”

B. “Tapi mengapa mengganti trafo seperti ini memerlukan waktu mati lampu sampai 10 jam? Bukankah cukup 3 jam? Ternyata ada persoalan lain: PLN baru tahu kawasan itu mati lampu setelah jam 19.00! Padahal matinya sudah sejak jam 15.00. Berarti ketika mati lampu sudah berlangsung selama 4 jam belum ada yang tahu. Seperti orang stroke yang mati di dalam kamar mandi saja.PLN baru tahu kalau ada kematian mendadak itu setelah seorang warga Tenggilis mengadu ke kantor PLN pada jam 19.00. Alangkah mengecewakannya. Sudah mati selama 4 jam PLN belum tahu. Warga tentu mengira PLN sudah tahu. Sedang PLN mengira sepanjang tidak ada warga yang mengadu, berarti tidak ada yang mati. Oh, saya tahu ada masalah berat di sini: masalah komunikasi dan sistem komunikasinya.”

C. “Terlalu banyaknya trafo kecil 200kva itu membuat kontrol dan pemeliharaannya kian sulit. Rupanya karena itu kontrol dan pemeliharaan trafo ini diserahkan ke pihak swasta. Outsourcing, istilahnya. Apakah trafo ini pemeliharaannya cukup? Petugas PLN yang mendampingi saya mengatakan sudah cukup. Swasta yang melakukan pekerjaan itu selalu melaporkan datanya.Hanya saya agak kaget ketika diberitahu bahwa kontrol yang disebutkan cukup itu ternyata ini: enam bulan sekali. Itulah kontrak yang dilakukan antara PLN dengan swasta yang melakukan tugas kontrol.”

D. “Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Nah, bagaimana menurut anda? Bagaimana jika kita menemui masalah di kantor kita, kita melakukan hal yang sama?


perbedaan “kecil” Garuda vs. SQ (yang berimpak besar)

November 15, 2012

cross-posting dari blog the-coconut-principles.com

————————————————————-

Pekerjaan menuntut saya sering naik pesawat terbang, kebanyakan domestik naik Garuda (GA), hampir 4x sebulan, dan kadang-kadang luar negeri. Karena destinasi sekitar Asia Tenggara, untuk luar negeri saya naik Singapore Airlines (SQ) atau Phillippine Airlines (PR). Nah, saya ingin sedikit membandingkan GA dan SQ dalam hal flow penumpang masuk pesawat.

Kenapa ngga bandingin GA dengan PR? Ngga usah, yang Phillippine udah jauh kalah sama Garuda. And I’m proud of that!

Ngomong-ngomong Garuda, kalau saya bandingkan dengan 5 tahun lalu, sebenarnya sudah banyak sekali kemajuan. Jauh lebih profesional. Namun, karena saya adalah konsultan Lean-Six Sigma, dimana flow dan variasi selalu menjadi concern saya (hehehehe..teteup), saya selalu bertanya-tanya, kenapa kalau naik pesawat Garuda dari gate sampai kita duduk nyaman di kabin:

a. lebih semrawut/tidak rapi dibanding SQ

b. antri lebih panjang bagi di lorong masuk maupun di dalam pesawat

The problem?

Gambar ilustrasi kemacetan karena carry on luggage (bukan aktual GA atau SQ)

Nah, dari sisi pemahaman saya tentang flow, sebenarnya baik GA maupun SQ (dan hampir semua airlines di dunia) sangat mengerti kenapa terjadi antrian panjang dalam proses onboarding:

1. Secara desain, pesawat terbang adalah bottleneck. Ya iyalah, pintunya satu atau dua, terus lorong (aisle) sempit. Ini fakta yang harus diterima mengingat pesawat perlu bentuk yang streamline dan aerodinamis (kecuali nanti bikinnya bentuk piring terbang dengan banyak pintu…:)

2. carry on luggage (tas yang dibawa ke kabin) memerlukan waktu panjang untuk menaruh, apalagi jika setiap orang membawa tas yang terlalu banyak ataupun terlalu besar.

The solution?

Sekali lagi, ternyata baik GA dan SQ (dan sekali lagi hampir semua airlines di dunia) telah memahami isu diatas dan membuat solusi praktis-nya:

1. Untuk menjaga aliran penumpang tidak tersendat, GA dan SQ memberlakukan aturan onboarding sesuai dengan tempat duduk (seat row). SQ menggunakan color coding, dan sekarangpun GA telah menggunakan color coding berupa stiker (kalau naik dari Soekarno Hatta). Intinya, agar tidak terjadi kemacetan di lorong, penumpang (kecuali kelas Bisnis) harus masuk hanya jika urutannya dipanggil. Biasanya yang dipanggil adalah penumpang yang membawa anak-anak (ya saya!), orang tua atau yang menggunakan kursi roda.

Sesuai dengan Theory of Constraint (TOC), proses memang harus “lead by the slowest part”. Sudah tepat!

2. Untuk mengurangi waktu penumpang menaruh tas di kompartemen di kabin, atau mondar-mandir mencari tempat buat menyimpan tas, baik GA dan SQ sudah menerapkan aturan dimensi dan jumlah barang yang diijinkan dibawa ke kabin.

Gambar ilustrasi alat pengukur carry on luggage (bukan aktual GA atau SQ)

Menurut saya, masalah barang bawaan ke kabin ini adalah faktor yang sangat bisa dikontrol untuk memastikan flow penumpang lebih baik. Secara kebijakan dan prosedur, GA sudah sama dengan SQ.

Jadi pertanyaannya, kenapa antrian pesawat GA lebih panjang dan lebih semrawut dibanding SQ?

Dari observasi, tinggal perbedaan “kecil” saja…yaitu GA tidak melakukan hal ini secara konsisten di seluruh penerbangannya. SQ melakukannya dengan sangat konsisten; mereka memastikan setiap crew (baik ground maupun cabin crew) meng-enforce aturan ini. Teman saya Andika mengomentari pengamatan saya ini dengan menyatakan penerbangan Garuda dari luar negeri lebih rapi dibanding dalam negeri. Nah, itu salah satu variasi dan inkonsistensi dari aturan yang sudah dibuat. Crew di check in luar negeri lebih tegas dan disiplin dalam memastikan aturan diatas diikuti.

Inilah yang disebut Bob Sutton dan James Pfeffer sebagai “Knowing and Doing Gap“. Tidak melakukan apa yang kita sudah tahu harus dilakukan. Jadi, ketinggalan perusahaan nasional seperti Garuda dibanding pesaingnya bukan semata-mata budget, skill, teknologi…namun soft skill seperti konsistensi dan disiplin untuk melakukan prosedur.

Mungkin ada yang bertanya, kenapa pula kita mesti risau dengan panjang antrian atau penumpang yang tidak tertib saat masuk pesawat? Ini sangat penting, karena ini salah satu faktor penentu dalam ketepatan  keberangkatan (departure punctuality). Tidakkah kita heran kenapa SQ terkenal sangat tepat waktu? Korelasinya sangat tinggi dengan disiplin mereka menegakkan aturan.  Ini semakin kritikal karena maskapai penerbangan mengoperasikan ratusan sampai ribuan pesawat sehari, mengunjungi berbagai bandara yang supersibuk. Jika satu pesawat terlambat, akan ada rantai keterlambatan sebagai efek domino.

Pertanyaan besarnya: bagaimana cara kita memastikan orang melakukan apa yang mereka tahu harus dilakukan? Hal inilah salah satu topik bahasan dalam buku The Coconut Principles.

Yuk kita lihat proses di tempat kerja masing-masing, lalu kita tanyakan: adakah gap antara knowing dan doing? Adakah hal-hal yang sudah bagus secara aturan, namun belum dijalankan? Ini bisa jadi kunci pemecahan masalah-masalah penting.

Oh ya, ada ngga diantara para pembaca yang punya contoh knowing-doing gap di tempat kerja masing-masing?

Catatan kecil:

Tapi jangan tanya bagaimana menerapkan “katakan tidak pada korupsi”…ilmu saya belum sampe disitu…


ayo bantu wujudkan buku The Coconut Principles

November 13, 2012

ini crossposting dari blog the-coconut-principles.com

————————————————————–

terinspirasi oleh banyak proyek-proyek kreatif di Kickstarter dan proyek film Mira Lesmana dan Riri Riza yang berjudul Atambua 39oCelcius di wujudkan.com, saya memutuskan untuk ikut terjun menggunakan format crowdfunding; masyarakat yang tertarik atau para calon pembaca bisa membiayai proyek ini sejak dini.

Pilihan saya adalah melalui wujudkan.com. Seperti disampaikan dalam situsnya,Wujudkan.com adalah sebuah website untuk artis, seniman dan kreator Indonesia mendapatkan dukungan dari kita semua untuk mewujudkan karya kreatif mereka.

Bantu ya mewujudkan mimpi mencetak buku yang simpel & praktis tentang problem solving di tempat kerja kita..


proyek buku: the coconut principles

November 7, 2012

teman dan para penjelajah dunia maya,

saya memutuskan untuk membuat buku tentang problem solving secara simpel dan praktis berjudul The Coconut Principles: bagaimana menjadi selalu menjadi solusi di tempat kerja kita.

Dibantu teman-teman saya Eko, Rudi, dan Kenny, kita akan menerbitkan bukunya di tanggal 1 April 2013.

Dalam persiapan, penulisan naskah, dan peluncuran buku ini, saya share di blog ini.

 

Silahkan kunjungi! Dengan demikian, tulisan tentang ide-ide problem solving secara simpel juga akan dimuat di blog itu; blog ini akan tetap memuat ide dan pemikiran saya secara random…:) mungkin juga ada yang cross-posting.

OK thanks


Apple revenue & 80/20 rule: melihat fokus di dalam kerumitan

November 1, 2012

Beberapa hari yang lalu saya melihat grafik menarik berikut dari situs businessinsider; menunjukkan angka penjualan Apple  sampai Sep’12.

Sangat clear terlihat apa yang menjadi key driver dari pertumbuhan penjualan Apple sekarang ini: iPhone dan iPad. Dalam bahasa manajemen, kedua produk ini adalah the Vital Few, dua yang sangat penting diantara produk-produk/service Apple lain seperti iPod, Macbook Air, Macbook Pro, iTunes, software dan lain-lain.

Inilah contoh nyata betapa universal-nya prinsip pareto atau prinsip 80/20. Selalu ada segelintir faktor yang menjadi key driver utama.

Kenapa menarik buat kita? Karena Prinsip 80/20 adalah senjata utama kita dalam melakukan perubahan dan perbaikan dengan cepat!

Dalam contoh Apple, Tim Cook dan manajemen-nya pasti mati-matian mempertahankan segala hal terkait iPhone dan iPad.

Buat kita, prinsipnya adalah we got to find our own Vital Few. Ini basic yang sering dilupakan banyak orang ditengah terpaan dan banjir permasalahan.

Dalam interaksi saya dengan banyak orang dalam kerangka problem solving atau process improvement, sering sekali saya mendengar statement berikut:

“saya tidak tahu harus mulai dari mana Pak, penyebab kerusakan di sini banyak sekali”

“Ribet Pak, produk kami buanyak buanget…saya aja ngga tahu semuanya. Yang jelas kita merugi, cuma saya tidak tahu mesti fokus ke produk yang mana”

“problem di perusahaan saya sudah kayak benang kusut…terlalu banyak masalah, terlalu banyak departemen, terlalu banyak prioritas!”

Tantangan utama di jaman ini adalah bagaimana kita memilih prioritas dan melaksanakan itu sampai tuntas.

Teknologi seperti laptop, koneksi internet, social media…membantu kita semua dalam melakukan komunikasi lebih cepat, kolaborasi lebih luas, dan akses ke dalam knowledge yang hampir tak terhingga.

TAPI…

Semua itu membawa konsekuensi: kita kebanjiran informasi, kebanjiran persoalan, kebanjiran aktivitas. Inflow problems dan hal yang harus dikerjakan menyamai inflow informasi yang masuk ke dalam inbox kita: di PC, laptop, tablet, smatphone.

Kita tenggelam dalam lautan data, informasi, dan masalah.

Namun ada tool yang sangat efektif: Prinsip 80/20. Ini senjata rahasia (umum) orang-orang yang melakukan problem solving. Para desainer solusi.

Di tahun 1906, Vilvredo Pareto menemulan fakta bahwa 20% dari penduduk Italia menguasai 80% kekayaan negara itu. Yang mengejutkan adalah ia menemukan pola yang sama berulang di negara-negara Eropa lainnya. Ini kemudian dikenal dengan Prinsip Pareto.

Di tahun 1950-1960an, Joseph Juran menggunakan Prinsip Pareto untuk menyelesaikan masalah-masalah produksi di pabrik-pabrik. Ia juga menemukan pola yang sama: ada sekitar 20% dari masalah yang berkontribusi terhadap 80% output yang kita inginkan. Dalam bahasa Juran: there are “Vital Few” over the “Trivial Many”.

Belakangan ini Robert Koch kembali mengkampanyekan Prinsip 80/20 dalam buku-bukunya.

Baik Pareto, Juran dan Koch menyimpulkan hal yang sama: di dalam sebuah populasi (entah itu manusia, produk, masalah, projects, partai) akan ada sekitar 20% atau kurang yang berkontribusi sangat besar terhadap output.

Contoh-contoh lain:

di Indonesia mungkin lebih dari 60% kekayaan nasional hanya dikuasai kurang dari 5% warga negara Indonesia.

Dari 13.000 pulau di Indonesia, yang menjadi tulang punggung dan vital bagi Indonesia mungkin kurang dari 15 pulau.

Di dalam Blackberry kita ada lebih dari 25 software/aplikasi, namun bisa dipastikan yang paling vital bagi kita mungkin kurang dari 5 (dalam contoh saya, vital few adalah: BBM, email, SMS, contact).

Key Takeaway:

Jika anda sedang tenggelam dalam puluhan proyek, puluhan permasalahan, carilah the vital few: key driver yang akan menjadi penentu output anda. Apapun itu.

Jika anda mengerjakan 10 aktivitas/initiative/proyek, ada kecenderungan kita menganggap kesepuluhnya sama pentingnya. Lihat lagi, telaah dengan baik, temukan the Vital Few.