inovasi: menciptakan solusi dari melihat hal-hal simpel dari sudut yang berbeda

July 30, 2011

sesuatu yang simpel dan sederhana, jika dilihat dari sudut pandang yang berbeda, bisa menciptakan solusi yang sangat luar biasa. Dalam bahasa yang lebih canggih hal ini disebut creative association.

Sosrobahu: ide cemerlang dari dongkrak mobil

Ketika PT. Hutama Karya membangun jalan layang Cawang-Priok di tahun 80-an, mereka menghadapi masalah pelik; mereka diharuskan untuk membangun jalan tol tanpa menghentikan kegiatan masyarakat dan lalu lintas di sekitar pembangunannya. Dalam masa pencarian solusi,  muncul ide brilian dari Tjokorda Raka Sukawati yakni membangun jalan tol sejajar dengan jalan dan jalur hijau sehingga tidak perlu menyetop arus lalu lintas; setelah konstruksi selesai barulah jalan layang baru ini diputar 90 derajat. Ide brilian ini muncul saat Tjok Raka Sukawati mengutak-atik mobilnya, dan tanpa sengaja mobilnya berputar diatas dongkrak mobil sebagai sumbunya. Konstruksi ini mendapatkan hak paten baik di Indonesia maupun di luar negeri, dan bahkan digunakan dalam pembangunan jalan layang di kota Seattle serta Metro Manila. Nama Sosrobahu diberikan oleh Presden Soeharto sebagai penghargaan kepada inovasi luar biasa ini.

Toyota Production System (atau Lean Production): pabrik mobil belajar dari supermarket

Pada tahun 1950-an, delegasi Toyota yang dipimpin oleh Taichi Ohno, mengunjungi beberapa pabrik Ford di Michigan. Ford saat itu adalah salah satu pabrik mobil paling produktif di dunia. Walaupun rombongan Toyota ini belajar banyak tentang proses produksi mobil secara masal dari Ford, namun inovasi paling brilian mereka dapatkan pada saat mereka berbelanja di sebuah supermarket yang bernama Piggly Wiggly. Toyota menggunakan prinsip-prinsip supermarket ini untuk mengatur inventory agar tidak terlalu banyak dengan memastikan setiap spare part hanya diproduksi berdasarkan jumlah yang dibutuhkan, mengadopsi prinsip replenishment di supermarket.


“the cover your ass rule” di sekitar kita

July 17, 2011

minggu lalu saya menonton tayangan tayangan Panja Mafia Pemilu DPR dengan KPU tentang surat MK palsu. Ada dialog yang cukup “lucu” yang membuat anggota DPR dan wartawan tertawa (dan juga mungkin para penonton tv). Dialog ini tidak sesuai aslinya, tapi kira-kira yang saya ingat seperti ini

—-

Ketua Panja: “jadi siapa yang membacakan surat keputusan MK yang palsu itu?”

Anggota KPU #1:”Saya lupa, Pak”

Ketua Panja: “Sudahlah, kita jujur-jujur saja disini…Masa, tidak ada yang ingat siapa yang membaca?”

Anggota KPU #1:”Saya kurang ingat persis siapa yang membaca, tapi isinya  dan keputusannya ada dalam risalah rapat”

Ketua Panja: “Oh jadi ada dalam risalah rapat ya. Jadi memang benar surat itu dibacakan ya? Kira-kira Pak [menyebutkan nama, saya lupa namanya jadi saya ganti jadi Anggota KPU2 ] ingat ngga siapa yang membacakan surat itu?”

Anggota KPU #2:” Tidak ingat Pak. Tapi saya memang ingat surat itu dibacakan.”

Ketua Panja: “Isi surat yang dibacakan apa Pak?”

Anggota KPU #2:” Saya tidak ingat Pak..” (peserta sidang tertawa riuh)

Ketua Panja: “Gimana ini anggota KPU? Tidak ada yang ingat satupun!!” (semua orang tertawa)

—–

Saya teringat ucapan Russel Ackhoff yang mengatakan dalam system yang buruk, para pelaku/aktor yang terlibat didalamnya akan menyelamatkan diri masing-masing karena system yang buruk tidak mempunyai kejelasan role dan responsibility serta tidak mengerti apa tujuan dari organisasi mereka. Mereka semua akan menerapkan ilmu “menyelamakan diri” ini dan sebisa mungkin menolak mengambil Inisiatif apalagi mengambil Tanggung Jawab. Inilah yang disebut Ackhoff sebagai Cover Your Ass rule. Tidak perduli apa tujuan mulia dari sistem tersebut ada, yang penting kita selamat walaupun system gagal.

Hal ini tidak hanya terjadi di dunia politik.

Di dunia bisnis, dimana para aktornya adalah profesional di dunia swasta, hal seperti ini jamak sekali terjadi.

Saya sering tersenyum dalam hati, dalam berbagai kesempatan bekerja dan ada saat ada pembicaraan untuk bertindak/bertanggung jawab, lalu keluar kalimat-kalimat ini:

“Saya sebenarnya mau membantu Pak, tapi ini bukan tanggung jawab saya, mending Bapak ngomong ke atasan saya ya”

“Siapapun yang harus bertanggung jawab, pastinya bukan saya”

“Inisiatif ini bagus banget, tapi sebaiknya yang mengambil action Mas saja…”

Apalagi kalau sudah ada kesalahan/complain/accident yang membuat top management kebakaran jenggot, ada banyak orang yang akan mengeluarkan pernyataan seragam:

“it wasn’t me!”

“bukan saya, Pak”

Perilaku “cover your ass” ini, kunci utama kegagalan sebuah system/organisasi/perusahaan/negara.

Ubah, jika bisa….jika tidak, tinggalkan organisasi itu secepat mungkin


Ada apa dengan Toyota? (the danger of executives’ obsession to Growth)

July 14, 2011

Dalam beberapa diskusi, terutama berkaitan dengan betapa hebatnya prinsip Toyota Production System (TPS) sebagai dasar dari Lean Thinking, banyak partner diskusi saya bertanya-tanya, jika TPS sedemikian bagus, kenapa sejak 2009 terjadi krisis recall di Toyota yang mengakibatkan kerugian besar bagi Toyota serta menurunnya persepsi terhadap Toyota sebagai produsen mobil berkualitas tinggi?

Apakah semua berita tentang Toyota sebagai pionir dalam quality management hanyalah isapan jempol belaka?

Robert Cole, seorang professor di MIT menulis artikel yang menurut saya sangat bagus dalam memaparkan apa yang terjadi dengan Toyota. Artikel asli ada di link ini.

Saya mencoba untuk membuat semacam kesimpulan pendek dari artikel tersebut, tentang kenapa Toyota mengalami krisis recall:

Obsesi untuk Tumbuh cepat  menjadi no 1 di dunia

Sejak tahun 1995, CEO Toyota saat itu yang bernama Hiroshi Okuda mencanangkan target  yang ia sebut sebagai “Visi 2005”. Visi ini menargetkan dalam 10 tahun, market share  Toyota di dunia harus meningkat dari 7.3% menjadi 10%.  Dengan modal sumber daya manusia, manajemen dan teknologi, target tersebut mereka bisa capai hanya dalam 3 tahun! Tidak puas sampai disitu, Toyota meletakkan target lebih aggressive lagi untuk mencapai market share 15% pada tahun 2005.

Walaupun pertumbuhan adalah hal yang bagus buat dikejar, namun apa akibatnya buat Toyota?

Melihat lagi ke belakang, menurut Rober Cole dalam artikelnya, banyak eksekutif Toyota yang mengakui bahwa pertumbuhan bisnis mereka melampaui kemampuan mereka untuk mengelola.

Banyak prinsip-prinsip dasar Toyota Way yang mereka tabrak sendiri, seperti misalnya memperkerjakan karyawan/insinyur kontrak yang tidak sempat mengalami proses penyerapan budaya Toyota, berubahnya hubungan jangka panjang dengan supplier dalam mengejar pertumbuhan, sampai kepada tumbuhnya organisasi yang mengakibatkan barrier dalam komunikasi (karyawan berbahasa Jepang vs. yang tidak). Semua itu sedikit demi sedikit, tanpa disadari, menggeser prinsip-prinsip konservatif Toyota Way diganti dengan “Growth” sebagai tujuan utama.

Seperti yang banyak terjadi di perusahaan lain, ketika suatu perusahaan berlari terlalu kencang, maka aka nada “harga” yang harus dibayar, pada kasus Toyota harga itu adalah kualitas produk mereka; sesuatu yang sebenarnya menjadi kebanggaan Toyota di masa lampau.

 

Produk yang semakin banyak dan semakin rumit

Di pasar Amerika saja, jumlah produk Toyota mengalami kenaikan dari 18 model menjadi 30 diantara tahun 2000-2007. Bertambahnya jumlah model tentu saja menaikkan tingkat kerumitan dalam desain, teknologi, materials, manufacturing sampai pada distribusi.

Selain jumlah yang makin banyak, juga terjadi kenaikan tingkat kerumitan dengan teknologi yang semakin maju misalnya teknologi mesin hybrid maupun drive by wire, mengemudi dengan perangkat elektronik yang semakin canggih.

Tidak heran, recall paling banyak terjadi pada produk Toyota Lexus dan Prius.

Kombinasi pertumbuhan yang terlampau cepat dan kompleksitas portfolio (saja) sudah cukup mengakibatkan perusahaan sehebat Toyota menjadi goyah dalam kompetisi yang serba cepat ini.

Mungkin buat para eksekutif, ada bagusnya untuk mengambil pelajaran dari contoh ini. Majulah dengan seimbang….in harmonia progresio

Saya merekomendasikan untuk membaca artikel dari Robert Cole ini, karena selain hal-hal diatas ia juga mengulas pengaruh media terhadap persepsi pasar, juga tingginya tekanan pesaing Toyota yang  menghasilkan produk-produk yang kualitasnya semakin bagus (Hyundai, Kia, Chevrolet,dll).


Ackoff and system thinking

July 2, 2011

“English word does not have the word for system problem, unlike in French we have ‘problem’ and ‘problematique’, in English we only have problem. Therefore we create a better technical definition for system problem which is now called a mess…”

Dr. Russell Ackoff – freely quoted/praphrased from one of his lecture

In addition to Dr. W Edwards Deming, this gentleman is my other hero: Dr. Russell Ackoff.

Read his idea the first time from Senge’s The Fifith Discipline and, thanks to the internet, I learn more throgh wikipedia and especially from his documentary on you tube. One of his lecture is below

As I am working more and more to help improving business performance, it struck me how true what Ackoff have taught (also taught by Deming as part of his System of Profound Knowledge):

In a system, we got to understand the system. We got to understand not only parts of the system but also the interaction among the parts.

Ackoff had long critized the heavy emphasize on “analysis’, breaking a system into parts and then try to isolate the problem in the specific part. While it works for many problems, his argument is it won’t work for a big problem or a dynamically complex problem.

Which is true.

I had experienced a situation when I was one of product leader in a company. In 2007, we were under financial crisis and face a mountain budget cut for year 2008.

Cutting the budget –> reduce our services/features to customers —> reduce our competitiveness in the market –> can be a threat to the company’s survival in the long term.

Not cutting the budget –> endanger the financial position of our company –> threat to the company’s survival in the short term

So, the obvious solution is we cut the budget, right?

WRONG!

or at least I think it’s a wrong way to solve the issue (anyway, the company decided to cut the budget AND it sold to another company).

If I have to face similar situation, the solution is still a mystery to me; but, I think I will use a better understanding of the entire system to find a better solution rather than a simplistic cut budget for solving today’s problem (but not tomorrow’s problem).

I have this thinking also when I had this imagination to solve Jakarta’s traffic problem.

The easiest way is to tightly control the cars sold to Jakarta city, but it will have significant impact to the economy; automotive industry is one significant contributor to Indonesian economy, especially the job market.

How about the mass transportation? It is the best way, but I wonder why it takes 100 years for the city to make it happen. It could be the investment, infrastructure, and especially the traffic management during the construction.

This must be the situation which is called dynamic complexity; or in Ackoff’s word “a mess”.

The solution of this kind of issue, could not simply by analysis but by a system thinking and solution.

And I still wonder why system thinking has not become a common practice in today’s business and organization…