Dahlan Iskan, go to Gemba & VSM

November 17, 2012

artikel ini cross-posting dari blog The Coconut Principles

——————————————————————

sekali lagi saya akan bahas tentang prinsip go to Gemba yang merupakan tips #1 dalam The Coconut Principles. Kalau kemarin kita mengambil langkah-langkah Jokowi sebagai panutan, kali ini kita akan menggunakan apa yang dilakukan Dahlan Iskan sewaktu menjadi Dirut PLN.

Tidak heran, jika dua tokoh ini sangat populer di mata publik dan media, mengingat mereka melakukan hal mendasar yang sekarang terlupakan oleh banyak pemimpin: selalu turun ke lapangan dan melakukan observasi langsung terhadap isu, orang, dan obyeknya. Genchi Genbutsu!

Catatan kecil tapi penting sebelum memulai!
Dahlan Iskan (DI) adalah sosok yang sekarang ini sangat kontroversial dengan segala pro-kontra di sekitar apa yang ia lakukan, ataupun dilihat sebagai “pencitraan” ataupun punya ambisi terselubung untuk 2014.

TAPI…

Bagi saya, yang terpenting adalah untuk selalu fokus kepada sikap dan perilaku (behavior)kalau bagus, kita puji dan tiru; yang tidak bagus, kita tidak perlu tiru.

OK…Mari kita mulai telaah dan diskusinya 🙂 

Pertama kali saya membaca artikel ini di Jawa Pos (kalau tidak salah) sekitar 2 tahun lalu, dan minggu lalu saya baca lagi di link ini. Sebuah catatan mengenai apa yang DI langsung lakukan ketika ia mendapatkan informasi sebuah tempat di Surabaya mengalami padam listrik selama 10 jam. Artikelnya berjudul: Mati Lampu 1o Jam? Di Surabaya? Ditulis 1 Februari 2010.

Pemaparan yang dilakukan menurut saya sungguh luar biasa, karena dari sisi saya sebagai seorang konsultan business process improvement, apa yang dilakukan DI sangat jitu, dan sekarang banyak perusahaan dunia ingin melakuakannya untuk memperbaiki proses mereka. Selain prinsip go to gemba, apa yang dilakukan DI dalam pemaparan itu adalah apa yang disebut Value Stream Mappingwalaupun secara sederhana. Mungkin DI atau teamnya sudah menguasai ilmu Lean Enterprise, atau jikapun belum, apa yang DI dan team lakukan sudah mencerminkan hal itu. Tidak masalah apakah sudah tahu ilmunya atau belum, yang penting actionnya OK & keren!

Value Stream Mapping (VSM) adalah tips #7 dalam The Coconut Principles; menggabungkan go to Gemba (tips #1) dan VSM (tips #7) merupakan hal yang luar biasa, seperti layaknya dilakukan perusahaan kelas dunia seperti Toyota.

OK, mari kita kupas pemaparan permasalahannya secara lengkap dengan mengutip artikel itu lalu membahasnya menurut ilmu Lean. Kata-kata/kalimat dalam font italic  dan tanda “kutip” adalah kutipan asli, yang bold adalah komentar saya.

Problem Statement/Permasalahan:

“Rasanya tidak masuk akal. Apalagi, itu terjadi di akhir bulan Januari 2010 di saat semestinya tidak mungkin terjadi listrik mati begitu lamanya. Tapi, itulah kenyataannya. Tanggal 30 Januari 2010 kemarin, ada satu kawasan kecil di Surabaya (tepatnya di sebuah RT di Tenggilis Mejoyo,Surabaya) listrik mati sejak jam 15.00 dan baru hidup pada pukul 24.00.”

Step by step follow-up by DI:

1.”Itu saya ketahui dari SMS yang masuk ke HP saya. Saat itu masih jam 17.00, berarti mati lampunya sudah dua jam. Saat itu saya lagi di ruang rapat kantor PLN pusat.”

Catatan yang perlu ditiru:

menggunakan teknologi sederhana (SMS) untuk menerima isu terkini. Menunjukkan tingkat antisipasi seorang pimpinan terhadap kesulitan di lapangan. Banyak top manajemen sekarang tidak mau menerima informasi seperti ini, inginnya berita yang bagus-bagus aja. Akibatnya banyak laporan ABS (asal bapak senang).

2.”Ketika saya tiba di Surabaya Jumat tengah malam, saya bertekad keesokan harinya saya harus ke lokasi yang mati lampu itu. Saya harus tahu secara detil apa yang terjadi di Tenggilis Mejoyo tersebut. Ini penting karena semua kasus mati lampu di mana pun kira-kira penyebabnya sama. Kalau saya bisa menghayati apa yang terjadi di tenggilis tersebut tentu saya bisa memperoleh gambaran begitulah yang terjadi di seluruh Indonesia.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI punya kemauan yang kuat untuk tahu langsung dan detil dari informasi pertama. Contoh ini wajib diikuti semua orang baik karyawan maupun pengusaha. Jangan percaya informasi kedua atau ketiga, laporan, email. Cek ke lapangan selalu, jangan khawatir dituduh “pencitraan”:)

3.”Sabtu pagi (30/1), jam 06.30 wib, saya minta salah seorang manajer PLN menemani saya ke Tenggilis Mejoyo. Saya hanya mau ditemani manajer yang paling bawah yang tahu persis keadaan lapangan.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI melompati knowing-doing gap. Banyak leader yang tahu tentang prinsip “go to gemba” untuk selalu cek sendiri ke lapangan, namun sedikit yang benar-benar melakukan! Selain itu, ia memilih didampingi seorang “expert”; seseorang yang mengerti detail, semakin dekat orang yang diajak dengan “real work” semakin bagus.

4. 1 “Mula-mula saya minta diantar ke sebuah rumah pelanggan di Tenggilis Mejoyo yang lampunya mati 10 jam itu.”

Catatan yang perlu ditiru:

selalu memulai VSM atau mapping dari sisi pelanggan/user. Pahami apa yang dialami dari kacamata customer.

4.2. “Kabel listrik di sebuah rumah selalu berasal dari satu tiang yang ada di depan rumah tersebut. Inilah yang disebut tiang TR (tegangan rendah). Saya menyebutnya tiang pembagi. Satu tiang seperti ini melayani 6 atau 8 rumah. Di ujung atas tiang TR tersebut ada 8 buah konektor.”

Catatan yang perlu ditiru:

Dari sisi pelanggan, melanjutkan ke proses/peralatan terakhir sebelum di deliver ke pelanggan. Pahami bagaimana proses/peralatan kita bekerja. Apa isu disana?

4.3 “Dari tiang-tiang TR tersebut saya terus menelusuri dari mana kabelnya berasal. Maka penelusuran sampailah ke trafo 200 kva. Yakni trafo berbentuk kotak besi yang biasanya dipasang di pinggir jalan, di sela-sela dua tiang yang berjarak sekitar 1,5 meter. Trafonya sendiri ada di bagian atas, sedang kotak besinya itu instalasinya.Satu trafo ini melayani sekitar 30 sampai 50 tiang TR. Dalam hal kejadian mati lampu 10 jam di Tenggilis Mejoyo tersebut penyebabnya adalah rusaknya trafo 200 kva ini.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Inilah gunanya mapping dengan orang yang melakukan dan mengerti proses sangat penting.

4.4. “Saya lalu minta diantar ke gudang yang dipakai menyimpan trafo rusak tersebut. Letaknya cukup jauh tapi penelusuran ini harus sampai pada ujungnya. Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Cari informasi sampai ke hulu termasuk berkaitan dengan pengadaan barang, kebijakan, planning, desain, kontrak dan lain-lain.

Jika kita summary-kan dalam sebuah map sederhana, kira-kira map dibawah inilah hasil penelusuran Dahlan Iskan. Seorang pemimpin tidak perlu langsung mengambil solusi saat itu juga, namun perlu berdiskusi lebih lanjut dengan lebih banyak orang untuk mendesain solusi terbaik. Yang terpenting, dengan melakukan cek lapangan/TKP dan walk-thru proses kita bisa memetakan permasalahan dengan baik.

Hipotesa/analisa ini berdasarkan diskusi dan temuan di lapangan (juga digambarkan dalam diagram diatas)

A. “Kalau misalnya ada kejadian hanya satu rumah yang mati lampu, maka persoalannya ada di konektor ini. Biasanya konektor ke rumah tersebut terbakar.Penyebab terbakarnya konektor adalah karena “gigitan” konektornya merenggang. Karena renggang itulah maka konektornya panas sekali, lalu terbakar. Mengapa “gigitan” konektor itu merenggang? Ini umumnya disebabkan saat pemasangannya dulu kurang teliti dan kurang sempurna. Dalam satu kawasan setingkat kira-kira satu kecamatan, terjadi kebakaran konektor rata-rata 10 kali sehari.”

B. “Tapi mengapa mengganti trafo seperti ini memerlukan waktu mati lampu sampai 10 jam? Bukankah cukup 3 jam? Ternyata ada persoalan lain: PLN baru tahu kawasan itu mati lampu setelah jam 19.00! Padahal matinya sudah sejak jam 15.00. Berarti ketika mati lampu sudah berlangsung selama 4 jam belum ada yang tahu. Seperti orang stroke yang mati di dalam kamar mandi saja.PLN baru tahu kalau ada kematian mendadak itu setelah seorang warga Tenggilis mengadu ke kantor PLN pada jam 19.00. Alangkah mengecewakannya. Sudah mati selama 4 jam PLN belum tahu. Warga tentu mengira PLN sudah tahu. Sedang PLN mengira sepanjang tidak ada warga yang mengadu, berarti tidak ada yang mati. Oh, saya tahu ada masalah berat di sini: masalah komunikasi dan sistem komunikasinya.”

C. “Terlalu banyaknya trafo kecil 200kva itu membuat kontrol dan pemeliharaannya kian sulit. Rupanya karena itu kontrol dan pemeliharaan trafo ini diserahkan ke pihak swasta. Outsourcing, istilahnya. Apakah trafo ini pemeliharaannya cukup? Petugas PLN yang mendampingi saya mengatakan sudah cukup. Swasta yang melakukan pekerjaan itu selalu melaporkan datanya.Hanya saya agak kaget ketika diberitahu bahwa kontrol yang disebutkan cukup itu ternyata ini: enam bulan sekali. Itulah kontrak yang dilakukan antara PLN dengan swasta yang melakukan tugas kontrol.”

D. “Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Nah, bagaimana menurut anda? Bagaimana jika kita menemui masalah di kantor kita, kita melakukan hal yang sama?

Advertisements

perbedaan “kecil” Garuda vs. SQ (yang berimpak besar)

November 15, 2012

cross-posting dari blog the-coconut-principles.com

————————————————————-

Pekerjaan menuntut saya sering naik pesawat terbang, kebanyakan domestik naik Garuda (GA), hampir 4x sebulan, dan kadang-kadang luar negeri. Karena destinasi sekitar Asia Tenggara, untuk luar negeri saya naik Singapore Airlines (SQ) atau Phillippine Airlines (PR). Nah, saya ingin sedikit membandingkan GA dan SQ dalam hal flow penumpang masuk pesawat.

Kenapa ngga bandingin GA dengan PR? Ngga usah, yang Phillippine udah jauh kalah sama Garuda. And I’m proud of that!

Ngomong-ngomong Garuda, kalau saya bandingkan dengan 5 tahun lalu, sebenarnya sudah banyak sekali kemajuan. Jauh lebih profesional. Namun, karena saya adalah konsultan Lean-Six Sigma, dimana flow dan variasi selalu menjadi concern saya (hehehehe..teteup), saya selalu bertanya-tanya, kenapa kalau naik pesawat Garuda dari gate sampai kita duduk nyaman di kabin:

a. lebih semrawut/tidak rapi dibanding SQ

b. antri lebih panjang bagi di lorong masuk maupun di dalam pesawat

The problem?

Gambar ilustrasi kemacetan karena carry on luggage (bukan aktual GA atau SQ)

Nah, dari sisi pemahaman saya tentang flow, sebenarnya baik GA maupun SQ (dan hampir semua airlines di dunia) sangat mengerti kenapa terjadi antrian panjang dalam proses onboarding:

1. Secara desain, pesawat terbang adalah bottleneck. Ya iyalah, pintunya satu atau dua, terus lorong (aisle) sempit. Ini fakta yang harus diterima mengingat pesawat perlu bentuk yang streamline dan aerodinamis (kecuali nanti bikinnya bentuk piring terbang dengan banyak pintu…:)

2. carry on luggage (tas yang dibawa ke kabin) memerlukan waktu panjang untuk menaruh, apalagi jika setiap orang membawa tas yang terlalu banyak ataupun terlalu besar.

The solution?

Sekali lagi, ternyata baik GA dan SQ (dan sekali lagi hampir semua airlines di dunia) telah memahami isu diatas dan membuat solusi praktis-nya:

1. Untuk menjaga aliran penumpang tidak tersendat, GA dan SQ memberlakukan aturan onboarding sesuai dengan tempat duduk (seat row). SQ menggunakan color coding, dan sekarangpun GA telah menggunakan color coding berupa stiker (kalau naik dari Soekarno Hatta). Intinya, agar tidak terjadi kemacetan di lorong, penumpang (kecuali kelas Bisnis) harus masuk hanya jika urutannya dipanggil. Biasanya yang dipanggil adalah penumpang yang membawa anak-anak (ya saya!), orang tua atau yang menggunakan kursi roda.

Sesuai dengan Theory of Constraint (TOC), proses memang harus “lead by the slowest part”. Sudah tepat!

2. Untuk mengurangi waktu penumpang menaruh tas di kompartemen di kabin, atau mondar-mandir mencari tempat buat menyimpan tas, baik GA dan SQ sudah menerapkan aturan dimensi dan jumlah barang yang diijinkan dibawa ke kabin.

Gambar ilustrasi alat pengukur carry on luggage (bukan aktual GA atau SQ)

Menurut saya, masalah barang bawaan ke kabin ini adalah faktor yang sangat bisa dikontrol untuk memastikan flow penumpang lebih baik. Secara kebijakan dan prosedur, GA sudah sama dengan SQ.

Jadi pertanyaannya, kenapa antrian pesawat GA lebih panjang dan lebih semrawut dibanding SQ?

Dari observasi, tinggal perbedaan “kecil” saja…yaitu GA tidak melakukan hal ini secara konsisten di seluruh penerbangannya. SQ melakukannya dengan sangat konsisten; mereka memastikan setiap crew (baik ground maupun cabin crew) meng-enforce aturan ini. Teman saya Andika mengomentari pengamatan saya ini dengan menyatakan penerbangan Garuda dari luar negeri lebih rapi dibanding dalam negeri. Nah, itu salah satu variasi dan inkonsistensi dari aturan yang sudah dibuat. Crew di check in luar negeri lebih tegas dan disiplin dalam memastikan aturan diatas diikuti.

Inilah yang disebut Bob Sutton dan James Pfeffer sebagai “Knowing and Doing Gap“. Tidak melakukan apa yang kita sudah tahu harus dilakukan. Jadi, ketinggalan perusahaan nasional seperti Garuda dibanding pesaingnya bukan semata-mata budget, skill, teknologi…namun soft skill seperti konsistensi dan disiplin untuk melakukan prosedur.

Mungkin ada yang bertanya, kenapa pula kita mesti risau dengan panjang antrian atau penumpang yang tidak tertib saat masuk pesawat? Ini sangat penting, karena ini salah satu faktor penentu dalam ketepatan  keberangkatan (departure punctuality). Tidakkah kita heran kenapa SQ terkenal sangat tepat waktu? Korelasinya sangat tinggi dengan disiplin mereka menegakkan aturan.  Ini semakin kritikal karena maskapai penerbangan mengoperasikan ratusan sampai ribuan pesawat sehari, mengunjungi berbagai bandara yang supersibuk. Jika satu pesawat terlambat, akan ada rantai keterlambatan sebagai efek domino.

Pertanyaan besarnya: bagaimana cara kita memastikan orang melakukan apa yang mereka tahu harus dilakukan? Hal inilah salah satu topik bahasan dalam buku The Coconut Principles.

Yuk kita lihat proses di tempat kerja masing-masing, lalu kita tanyakan: adakah gap antara knowing dan doing? Adakah hal-hal yang sudah bagus secara aturan, namun belum dijalankan? Ini bisa jadi kunci pemecahan masalah-masalah penting.

Oh ya, ada ngga diantara para pembaca yang punya contoh knowing-doing gap di tempat kerja masing-masing?

Catatan kecil:

Tapi jangan tanya bagaimana menerapkan “katakan tidak pada korupsi”…ilmu saya belum sampe disitu…


Proyek Fiktif di Chevron? Kenapa Menurut Saya itu Hampir Mustahil

October 22, 2012

Sungguh tidak bisa dipercaya!

Kabar bahwa beberapa karyawan Chevron Indonesia Business Unit ditahan Kejaksaan Agung karena tuduhan bertanggung jawab atas adanya proyek fiktif sungguh mencengangkan saya.

Dengan tetap menghormati proses hukum yang sedang ditangani Kejaksaan Agung, saya ingin sharing opini dari kacamata orang awam hukum, namun cukup mengerti  budaya dan cara kerja Chevron karena saya pernah bekerja disana, walaupun hanya 5 tahun.

Saya menyadari bahwa pendapat saya mungkin akan bias, namun ijinkan saya berusaha seobyektif mungkin menganalisa dari sisi project manajement capability dan juga dari company value & culture. Saya pernah bekerja di dalam, pernah bekerja di perusahaan lain yang tidak kalah besarnya, dan sekarang bekerja sebagai konsultan, saya merasa berkewajiban menyampaikan apa nilai-nilai unggul Chevron dan kenapa hampir mustahil menciptakan proyek fiktif di perusahaan tersebut.

Ini opini saya.

Kenapa hampir mustahil membuat proyek fiktif di Chevron?

Karena mengatakan ada proyek fiktif di perusahaan minyak terbesar Indonesia ini hampir semustahil mengatakan pantai Kuta adanya bukan di Bali, tapi di Malaysia! Why?

Seperti halnya Pantai Kuta yang menjadi icon pulau Bali, Project Management adalah icon Chevron.

Dalam kalimat lain, justru project management adalah puncak keunggulan Chevron dibanding perusahaan-perusahaan lain.

Siapapun yang pernah bekerja di Chevron, baik mantan karyawan (seperti saya) apalagi yang masih bekerja disana, kalau ditanya apa yang paling diingat kalau kita menyebut nama Chevron, saya yakin 80% lebih  akan menyebut CPDEP.

 

CPDEP (Chevron Project Development and Execution Process) adalah kebanggaan sekaligus competitive advantage Chevron. Menurut pendapat pribadi saya, keunggulan project management inilah yang membuat Chevron mampu unggul dan mengakuisisi perusahaan minyak besar lain seperti Texaco (yang sangat jago dalam inovasi teknologi oil/gas) dan Unocal. Chevron sangat piawai mengelola proyek-proyek besar yang artinya mereka unggul dalam mengelola capital mereka; capital stewardship atau cara mengelola modal jumbo adalah syarat maha penting jika ingin sukses di dunia oil/gas.

Jika kita mau jujur, justru disinilah kelemahan perusahaan nasional jika ingin menjadi tuan rumah di bidang migas. Perusahaan nasional masih lemah dalam capital project management.

Nah, apa istimewanya CPDEP apalagi dalam kerangka proyek besar untuk environment ? Bagi yang belum familiar, bolehlah sharing saya ini dianggap Project Management 101 dan sedikit bocoran dari budaya perusahaan yang merupakan produsen minyak mentah terbesar di Indonesia ini.

Pertama, CPDEP menuntut disiplin dan ketelatenan luar biasa. Setiap project capital mendapat pengawasan dari manajemen yang sangat ketat. Apalagi jika project yang dikelola sudah melewati angka USD 5 juta, yang artinya perlu persetujuan BPMigas, biasanya perusahaan minyak manapun ga mau tanggung-tanggung menyiapkan agar tidak kehilangan kredibilitas dimata pemerintah Indonesia.

CPDEP mempunyai 5 phase dimana di tiap phase, akan akan ada tollgate review; project team harus membuat sebuah laporan dan dokumentasi super lengkap dalam paket yang disebut Decision Support Package (DSP). Setiap project manager menghabiskan waktu yang sangat panjang mempersiapkan DSP ini. Di masing-masing tollgate, DSP ini direview oleh DRB (Decision Review Board) yang terdiri dari manager-manager terkait. Jadi selalu diputuskan bersama oleh komite, bukan orang per orang. Jadi jika ada proyek fiktif, tidak mungkin yang bertanggung jawab hanya beberapa orang.

Nah bagi yang punya pengalaman project management, pasti mengalami sendiri bahwa seringkali antara satu phase menuju phase lain akan terjadi recycle (bolak-balik untuk diperbaiki) dan seringkali project di “kill” karena kurang meyakinkan.

Terus terang, saya mungkin tidak akan heran jika Chevron ditegur  BPMigas karena durasi project agak lama karena memang review-nya bolak-balik dengan level yang bisa dua sampai tiga layer. Boro-boro fiktif,  proyek yang lemah pasti tidak mungkin lolos sampai ke phase 3 (dimana project detail plan mulai dibuat).

Tapi adakah project yang kurang berhasil? Jawabannya tentu ada. Ini makanya ada tahap yang namanya lookback, alias setiap project dimonitor dan dipelajari: apakah sukses, apakah kurang berhasil, apa yang bisa dilakukan lebih baik, dan lain sebagainya,

Adakah karyawan yang curang? tentu ada. Tapi ini bersifat oknum atau perorangan. Dan setahu saya Chevron sangat keras dalam memastikan masalah integritas tidak dilanggar.

Dari yang saya tahu, pelanggaran integritas paling banyak di masalah pembelian barang atau urusan kontrak. Hanya di level itu, tidak mungkin sampai level proyeknya yang fiktif.  Di level intitusi, sangat kecil perusahaan multinasional bermain curang. Ini masalah integritas, yang akan saya jelaskan dalam poin kedua.

Kedua, sehubungan dengan integritas, menurut hemat saya, perusahaan Amerika sebesar Chevron akan sangat menghindari melanggar aturan pemerintah Amerika yang bernama FCPA (Foreign Corruption Protection Act).

 

Kepeleset di masalah FCPA, resikonya luar biasa, bisa mengancam induk perusahaan-nya.

Sanksi hukum, sanksi dari media dan Wall Street akan sangat sadis jika sampai terkena pelanggaran itu. Sehingga sepenetahuan saya, perusahaan-perusahaan Amerika seperti Chevron, GE (dimana saya juga pernah bekerja didalamnya) sangat tidak mau kena resiko melanggar FCPA. Setiap karyawan diwajibkan training dan certified setiap tahun (!) tentang hal ini. Membuat proyek fiktif bagi Chevron sama sekali ngga ada untung-untungnya jika melanggar FCPA. dan saya yakin setiap manajemen baik nasional maupun expat sangat-sangat paham hal ini. Why? Karena jika benar mau mendapatkan uang dari cara seperti itu, resikonya adalah bisa menjatuhkan Chevron corporation. Siapapun yang pernah menjadi manager di perusahaan amerika dan masih berpikir menggunakan otak, saya yakin TIDAK AKAN terbersit keinginan selintas-pun untuk melanggar FCPA. Ever. Tidak akan.

Ketiga, Proyek Bioremediasi adalah termasuk proyek HES (health, environment, safety). Ini adalah parameter tertinggi dalam prioritas Chevron. Setiap proyek yang berkaitan dengan kesehatan pegawai, lingkungan dan keselamatan, menduduki peringkat teratas bahkan lebih tinggi dibanding Produksi. Kalau boleh sharing, jika anda mengendarai mobil diatas 40 km/jam di lingkungan Chevron atau kedapatan tidak mengenakan sabuk pengaman, dapat dipastikan promosi anda atau kenaikan gaji anda akan ditunda. Itu yang basic dan kecil. Apalagi proyek besar dan high exposure seperti Bioremediasi, ini pasti mendapatkan perhatian yang sangat tinggi.

Nah, proyek Bioremediasi termasuk proyek yang mencakup ketiga poin diatas: dia menggunakan disiplin CPDEP, proyeknya besar (perlu persetujuan BPMigas) memerlukan integritas dan kehati-hatian tinggi dan termasuk dalam prioritas HES. Walaupun saya tidak mengikuti secara detil, saya 99.99% yakin keseluruhan proses akan mengikuti standar tertinggi yang ada di Chevron. Kalau dianalogikan orang, saya yakin proyek Bioremediasi ini adalah proyek VVIP.

Sangat kecil kemungkinan proyek ini fiktif.

Menurut saya, antara hasil aktual dibanding rencana mungkin ada perbedaan, hal inilah yang harusnya diuji dan diperdebatkan. Jadi itu murni masalah performance, dan bukan masalah fiktif atau proyek sungguhan. Jika hal-hal seperti ini dipidanakan, menurut saya Kejaksaan Agung mengambil asumsi terlalu besar. Bahkan IPA (Indonesian Petroleum Association), BPMigas, Kementerian Lingkungan Hidup pun dalam posisi yang sama dalam membela Chevron.

Demikian opini saya.

Saya menyadari bahwa opini saya hanya berdasarkan pemahaman secara proses dan culture perusahaan; bukan dari kacamata pemahaman hukum ataupun keterlibatan secara detil dalam proyek-nya. Namun demikian, saya selalu percaya, sebuah perusahaan yang bagus akan membangun sistem dan proses yang bagus. Jika dua-duanya bagus, niscaya hasilnya akan bagus.


street smarts, book smarts, dan kenapa orang yang tidak kuliah lebih sukses menjadi entrepreneur-innovator?

September 18, 2012

Beberapa waktu lalu saya perlu membeli tiket di sebuah counter resmi sebuah airlines. Karena mendadak, saya sampai kesorean. Baik satpam dan front-line nya menolak saya karena

“Maaf, kasir-nya sudah tutup, Pak”.

Berhubung lagi butuh banget, sambil jalan pulang saya coba mampir di sebuah travel kecil dekat rumah.Dan jawabannya?

“Bisa, Pak! Gampaang….”

Ini membawa ingatan saya pada sebuah pencarian panjang mencari jawaban, kenapa orang yang ngga “makan sekolahan” selalu lebih sukses sebagai entrepreneur dan dalam mengeluarkan inovasi baru.

Menurut saya,

Orang yang sudah banyak belajar dan lulus sarjana (book smarts) melihat dunia dan permasalahan dalam kotak keilmuan sesuai keahliannya. terlalu terkotak-kotak dalam profesi, jabatan dan organisasi; sedangkan pengusaha otodidak (street smarts) melihat dunia dan permasalahan secara utuh dari sisi pelanggan sebagai manusia.

Seorang sarjana marketing, hampir selalu menilai ketidakberhasilan suatu perusahaan sebagai masalah marketing: branding kurang kuat, channel communication salah, eksekusi iklan tidak tepat, dan sebagainya.

Seorang sarjana IT, melihat ketidakberhasilan suatu perusahaan karena teknologi ngga up-to-date, hardware dan software perlu diupgrade, banyak legacy system yang kuno, dan sebagainya.

Pakar supply chain management, pastinya akan menyalahkan desain dan eksekusi dari supply chain management perusahaan. Tidak lean, software tidak mendukung, dan sebagainya.

Orang HR? Biasanya ini komentarnya “wah sumber daya manusianya tidak dikelola dengan baik, makanya amburadul”

Pernah melihat debat tentang kemacetan Jakarta? Para politikus mengatakan kemacetan ini adalah masalah politik. Orang bisnis melihatnya sebagai masalah investasi. Para aktivis melihat ini bagian dari konspirasi perusahaan manufaktur mobil agar jualan tetap laku.

kesimpulannya…

If all you have is a hammer, everything looks like a nail

Book smarts jarang sekali melihat permasalahan bisnis sebagai suatu kesatuan dari sisi customer. Kita membawa pisau bedah analisis ke dalam setiap persoalan, sesuai dengan keahlian kita, tapi selalu lupa mensintesa pemikiran menjadi one big picture. 

for book smarts, expertise = business

Nah, bagaimana para street smarts berpikir dan bertindak?

Yang saya obervasi, para street smarts hampir semuanya berangkat dari solusi kepada customer-nya. Dalam cerita tentang tiket diatas, travel agent kecil ini tidak berpikir tentang apakah orang yang jadi kasir masih ada atau ngga. Mereka berpikir, pelanggan ini punya masalah, jadi harus dibantu…karena bagi entrepreneur, dengan memberi solusi, artinya roda perusahaan akan muter terus (alias duit dateng).

for street smarts, providing solution = business

para pebisnis yang ditempa di jalan, mata, telinga dan hidung mereka selalu terbuka untuk  ide dan inspirasi melihat permasalahan dari sisi “customer”. Mereka melihat dari kacamata pelanggan atau calon pelanggan. Apa peluang yang ada?

Kemudian “Aha!”lahirlah ide bisnis atau inovasi baru.

Street smarts tidak peduli apakah nanti perlu branding, supply chain management, IT…itu belakangan. Yang terpenting adalah apakah solusi ini akan berguna buat orang. Kalau berguna, roda bisnis pasti jalan.

“gua ga ngerti nanti gimana jalanin-nya karena gua ga sekolah…yang jelas ide gua kayak gini. Lu bantu cari orang-orang pinter buat di hire” *pernah denger kalimat ini?*

Dalam bahasa yang lebih canggih, street smarts selalu berpikir holistik, cross boundaries.. Mereka berangkat dari suatu kesadaran melihat peluang dari sisi customer. Ini terjadi karena mereka hidup di jalanan, ditempa oleh persaingan yang keras. Setiap masalah adalah peluang.

Book smarts berpikir secara silo dan fragmented. Orang sekolahan melihat segala sesuatu dari kotak ilmu.

Strategy. Economic Value Added. Process. Branding. Employee Engagement. Return on Investment. Compliance.

Blah blah blah.

Dari mana semua ini berasal?

Dari bangku kuliah.

University gives you expertise and (unconsciously) silo thinking.

Coba kita lihat, bagaimana universitas diatur. Ada Fakultas Ekonomi, Fakultas Ilmu Politik, Fakultas Teknik, Manajemen, Fakultas Kedokteran.Banyak lagi.

Nah, kalau kita lihat di dunia nyata, ada ngga permasalahan hidup yang satu dimensi? Adakah permasalahan hidup yang jelas-jelas hanya masalah ekonomi? Hanya masalah teknik? But most of us the graduates and scholars think that way!

Universitas, selain memberikan ilmu, juga memberikan kebanggaan profesi yang luar biasa. Para profesor sering tanpa sadar menanamkan kebanggaan profesi dan almamater dengan merendahkan jurusan/profesi dan universitas lain. Seakan-akan permasalahan di dunia ini bisa diselesaikan HANYA oleh profesi ini atau almamaternya. Tidak heran ada istilah “menara gading” bagi para pakar yang tidak pernah nyemplung dalam dunia nyata atau sudah nyemplung tapi tidak ada value yang nyata, kecuali teori yang canggih-canggih.Karena tidak relevan dengan dunia yang terlalu kompleks untuk dimodelkan dengan satu ilmu.

 

Moral of the story

Berhubung yang baca tulisan ini kemungkinan udah sempat terlanjur kuliah (para street smarts kemungkinan besar ga akan minat baca tulisan ini ;)), hal yang sangat penting buat kita adalah belajar keluar dari kotak keilmuan kita, dan selalu melihat dari sisi customer secara utuh.

Kita perlu belajar melihat peluang dari sisi pelanggan (I know, easier speak than done).

Kita perlu meruntuhkan sekat-sekat organisasi dan fungsional.

 

Kita perlu belajar berkolaborasi antar profesi, lintas almamater.

Sangat penting buat punya ekspertise. Sangat bagus pandai menganalisis.

Namun sangat penting untuk selalu menanyakan kepada diri kita sendiri:

Solusi apa yang saya berikan kepada masalah ini?


GE in Indonesia (kultwit of @handryGE Handry Satriago)

July 17, 2012

kemarin malam saya membaca rangkaian cuit  (kultwit) menarik dari Bung Handry Satriago via twitter. catatan: Handry Satriago adalah Presiden GE  Indonesia sekarang ini.

foto “diculik” dari facebook beliau

 

yang menarik dari kultwit ini (secara lengkap di link ini) bagi saya ada 3 poin besar:

– bahwa bekerja di multinational company tidak berarti harus menggadaikan idealisme ataupun rasa nasionalisme

– kutipan langsung “Kita harus yakin dan belajar bahwa orang Indonesia lah yang harusnya jago tentang menangani bisnis di Indonesia”–> penting buat anak muda, seperti kite-kiteee

– visi seperti yang disampaikan GE Indonesia seperti ini lebih menggairahkan, dibanding target 20% ROI (bagi anda yang pernah/masih kerja di GE, you know what I mean)

anyway, buat saya pribadi, sangat menyegarkan membaca sebuah visi seperti ini, dan tentu saja tantangannya adalah membuat ini jadi nyata.

And it reminds me that GE is one of the company that I always remember as an exciting place to work with a lot of great minds inside. 


sakit kepala, knowledge-based-management dan Lean Six Sigma

June 21, 2012

Sebuah pertanyaan sederhana

“Apa yang anda lakukan pertama kali ketika sakit kepala?”

Selama bertahun-tahun saya mengajukan pertanyaan ini kepada banyak sekali orang terutama dalam workshop dan training. Lebih dari 80% orang memberikan jawaban yang hampir sama:

 “Minum obat sakit kepala”

Bahkan para dokter pun menjawab sama.

Kenapa pertanyaan ini penting buat saya? Karena langsung minum obat kepala pada saat kita sakit kepala adalah contoh tindakan yang SALAH. Ini adalah contoh tindakan yang tidak berdasarkan pada knowledge. Itu adalah contoh tindakan yang “jump to the conclusion”.

Berdasarkan beberapa artikel yang saya baca tentang sakit kepala, penyebab sakit kepala disebabkan oleh banyak macam kemungkinan:

Stress                                        Kepanasan              

Flu                                              Tidak harmonis dengan atasan

Sangat Lapar                             Masalah keuangan

Kurang Tidur                             Masalah pada mata

Nyeri pinggang                          Penyakit saraf

Tumor Otak                                Anak di masa puber

Nah, bayangkan jika anda minum obat sakit kepala sedangkan yang menjadi penyebab adalah ada masalah pada mata, misalnya kacamata anda minusnya nambah. Minum obat sakit kepala hanya menghilangkan symptom bukan akar masalah.

Tindakan yang tepat jika kita mengalami sakit kepala adalah melakukan pemeriksaan lebih lanjut misalnya detak jantung, suhu badan, dan indikator lain (lebih bagus dilakukan oleh dokter) untuk memastikan apa penyebab sakit kepala ini. Jika akar masalah sudah ditemukan, barulah kita beri obat.

Jika sakit kepala terjadi karena kacamata harus diganti, gantilah kacamata…bukannya minum obat sakit kepala.

Jika sakit kepala terjadi karena kurang tidur, nah tidurlah…

Jika sakit kepala terjadi karena hubungan kurang harmonis dengan atasan? (silahkan cari solusi sendiri…)

Intinya, setiap tindakan dan solusi, harus berdasarkan pada pencarian akar masalah yang tepat dengan menggunakan semua data, informasi, dan  knowledge. Inilah yang disebut Knowledge Based Management.

Lean Six Sigma bertolak dari cara berpikir yang sama.

Setiap permasalahan bisnis, harus dikaji dan dicari akar permasalahannya dengan menggunakan data, informasi dan knowledge. Walaupun terdengar sangat simpel, namun dalam kenyataannya sedikit sekali manajer dan pengambilan keputusan setia kepada prinsip ini.

Bagaimana dengan anda?


the Pearl Jam way

February 21, 2012

Disclaimer: a lot of strong f words. I need to borrow a rock band energy;)

can a rock band inspire professionals, consultants, designers, and even corporate employees?

yes, it can.

Pearl Jam did to me and to many other people that I have been known for more than 15 years. If Steve Job was inspired by Bob Dylan, many of Pearl Jam fans influenced by this Seattle band not only musically but also professionally and philosophically (almost about to say religiously…)

I am quite expecting that the band itself or many fans might be saying “WTF?” with this kind of article, but I’ll write it anyway. Simply because it’s true to me.

Pic from Pearl Jam flickr

So, what’s the Pearl Jam way that inspires me?

1. Love your fans, love your customers, love your tribe

If you form a band, there will be some people who really like you, and many others hate you. That’s the fact. For your fans, love them a lot. For the ones who hate you, fuck them. I mean, fuck them. That’s what I learn from the band who has produced hundreds of live concert bootlegs. Don’t ever spend a minute trying convince the haters to love you…even Jesus, Muhammad, Gandhi, Buddha has group of haters. That’s just natural.

It’s no secret that PJ loves their fans. In the past we have read a lot about this band efforts to “fight” Ticketmaster to make the ticket price more affordable to teenager fans.  Having heard/seen a lot of live shows on CD, DVD (only one live concert for me, unfortunately), I could feel the love of the band. It can be felt also when I received the christmas vinyl (don’t have any player to play it) but I just love the packaging and artwork.

If you are not artist, your customers are the one who love you. If you work in hospital, your patients are the ones who care about you. That’s why they COME to you. So, love them back…

love the ones who love you..the people who likes you, who care about you.

2. Love what you do

Pearl Jam as I know is a bunch of people who love to listen to music, love to see other good bands playing live and love to play some rock songs.If you love what you do, then for people who like you, your work becomes a gift.

If you love you do, your works seems effortless…or you don’t feel like it’s work at all..

If it’s true for artist, then it’s true for engineer, accountant, lawyer, janitor…Work can be fun and can make other people happy.

3. Perform as it is the last performance

There’s Pearl Jam’s collection when they were playing in State College around 2003; they play until past midnite just like there’s no tomorrow…There’s the Madison Square Garden DVD showing the arena bumps like an earthquake…Live at the Gorge where the collection is almost 3 CDs of live songs, the 100 songs when they play in Boston for couple days..it’s just like in every performance they try to rock like that would be the last show!

For us who is not an artist, we have our own stage. Our mundane work is our show.  Play it like a fucking rock n roll band!

4. Take control your own destiny

When you are climbing the ladder of “success”, there will be a situation that your success will take you away from your original idea of why you are doing that job. And suddenly you don’t feel like it anymore.

A band like PJ, in their heydey will be asked to do interviews (which any rookie would be happy to do it), a lot of interviews (when they will need to answer a lo of repetitive questions, like hobby, or childhood memory), play in a movie, be a celebrity endorser for household products, fake performance on TV and  lipsync, be a magazine covers, and many things which have nothing to do with the one that they love: musics.

But their label woud ask them to do it, their fans want them,  and of course TV, Magazine, Newspaper, Tabloid wants them to do it. There will be money involved. Tons of money. Every successful band and artist do it! Even now..!

One of the thing I learn from one of the few band who’s still standing strong from the 90s era, they learn to say NO. Its simply because they want to focus on what they like, playing couple songs they like for their fans.

Saying NO is not easy, especially if saying YES means we will get a lot of money to do things that you don’t like. There’s always trade off, but I will choose the path that will keep us sane and sober. No suicide, no drugs drama, no bullshit.

That’s my thinking on Pearl Jam. What do you think?