Dahlan Iskan, go to Gemba & VSM

November 17, 2012

artikel ini cross-posting dari blog The Coconut Principles

——————————————————————

sekali lagi saya akan bahas tentang prinsip go to Gemba yang merupakan tips #1 dalam The Coconut Principles. Kalau kemarin kita mengambil langkah-langkah Jokowi sebagai panutan, kali ini kita akan menggunakan apa yang dilakukan Dahlan Iskan sewaktu menjadi Dirut PLN.

Tidak heran, jika dua tokoh ini sangat populer di mata publik dan media, mengingat mereka melakukan hal mendasar yang sekarang terlupakan oleh banyak pemimpin: selalu turun ke lapangan dan melakukan observasi langsung terhadap isu, orang, dan obyeknya. Genchi Genbutsu!

Catatan kecil tapi penting sebelum memulai!
Dahlan Iskan (DI) adalah sosok yang sekarang ini sangat kontroversial dengan segala pro-kontra di sekitar apa yang ia lakukan, ataupun dilihat sebagai “pencitraan” ataupun punya ambisi terselubung untuk 2014.

TAPI…

Bagi saya, yang terpenting adalah untuk selalu fokus kepada sikap dan perilaku (behavior)kalau bagus, kita puji dan tiru; yang tidak bagus, kita tidak perlu tiru.

OK…Mari kita mulai telaah dan diskusinya 🙂 

Pertama kali saya membaca artikel ini di Jawa Pos (kalau tidak salah) sekitar 2 tahun lalu, dan minggu lalu saya baca lagi di link ini. Sebuah catatan mengenai apa yang DI langsung lakukan ketika ia mendapatkan informasi sebuah tempat di Surabaya mengalami padam listrik selama 10 jam. Artikelnya berjudul: Mati Lampu 1o Jam? Di Surabaya? Ditulis 1 Februari 2010.

Pemaparan yang dilakukan menurut saya sungguh luar biasa, karena dari sisi saya sebagai seorang konsultan business process improvement, apa yang dilakukan DI sangat jitu, dan sekarang banyak perusahaan dunia ingin melakuakannya untuk memperbaiki proses mereka. Selain prinsip go to gemba, apa yang dilakukan DI dalam pemaparan itu adalah apa yang disebut Value Stream Mappingwalaupun secara sederhana. Mungkin DI atau teamnya sudah menguasai ilmu Lean Enterprise, atau jikapun belum, apa yang DI dan team lakukan sudah mencerminkan hal itu. Tidak masalah apakah sudah tahu ilmunya atau belum, yang penting actionnya OK & keren!

Value Stream Mapping (VSM) adalah tips #7 dalam The Coconut Principles; menggabungkan go to Gemba (tips #1) dan VSM (tips #7) merupakan hal yang luar biasa, seperti layaknya dilakukan perusahaan kelas dunia seperti Toyota.

OK, mari kita kupas pemaparan permasalahannya secara lengkap dengan mengutip artikel itu lalu membahasnya menurut ilmu Lean. Kata-kata/kalimat dalam font italic  dan tanda “kutip” adalah kutipan asli, yang bold adalah komentar saya.

Problem Statement/Permasalahan:

“Rasanya tidak masuk akal. Apalagi, itu terjadi di akhir bulan Januari 2010 di saat semestinya tidak mungkin terjadi listrik mati begitu lamanya. Tapi, itulah kenyataannya. Tanggal 30 Januari 2010 kemarin, ada satu kawasan kecil di Surabaya (tepatnya di sebuah RT di Tenggilis Mejoyo,Surabaya) listrik mati sejak jam 15.00 dan baru hidup pada pukul 24.00.”

Step by step follow-up by DI:

1.”Itu saya ketahui dari SMS yang masuk ke HP saya. Saat itu masih jam 17.00, berarti mati lampunya sudah dua jam. Saat itu saya lagi di ruang rapat kantor PLN pusat.”

Catatan yang perlu ditiru:

menggunakan teknologi sederhana (SMS) untuk menerima isu terkini. Menunjukkan tingkat antisipasi seorang pimpinan terhadap kesulitan di lapangan. Banyak top manajemen sekarang tidak mau menerima informasi seperti ini, inginnya berita yang bagus-bagus aja. Akibatnya banyak laporan ABS (asal bapak senang).

2.”Ketika saya tiba di Surabaya Jumat tengah malam, saya bertekad keesokan harinya saya harus ke lokasi yang mati lampu itu. Saya harus tahu secara detil apa yang terjadi di Tenggilis Mejoyo tersebut. Ini penting karena semua kasus mati lampu di mana pun kira-kira penyebabnya sama. Kalau saya bisa menghayati apa yang terjadi di tenggilis tersebut tentu saya bisa memperoleh gambaran begitulah yang terjadi di seluruh Indonesia.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI punya kemauan yang kuat untuk tahu langsung dan detil dari informasi pertama. Contoh ini wajib diikuti semua orang baik karyawan maupun pengusaha. Jangan percaya informasi kedua atau ketiga, laporan, email. Cek ke lapangan selalu, jangan khawatir dituduh “pencitraan”:)

3.”Sabtu pagi (30/1), jam 06.30 wib, saya minta salah seorang manajer PLN menemani saya ke Tenggilis Mejoyo. Saya hanya mau ditemani manajer yang paling bawah yang tahu persis keadaan lapangan.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI melompati knowing-doing gap. Banyak leader yang tahu tentang prinsip “go to gemba” untuk selalu cek sendiri ke lapangan, namun sedikit yang benar-benar melakukan! Selain itu, ia memilih didampingi seorang “expert”; seseorang yang mengerti detail, semakin dekat orang yang diajak dengan “real work” semakin bagus.

4. 1 “Mula-mula saya minta diantar ke sebuah rumah pelanggan di Tenggilis Mejoyo yang lampunya mati 10 jam itu.”

Catatan yang perlu ditiru:

selalu memulai VSM atau mapping dari sisi pelanggan/user. Pahami apa yang dialami dari kacamata customer.

4.2. “Kabel listrik di sebuah rumah selalu berasal dari satu tiang yang ada di depan rumah tersebut. Inilah yang disebut tiang TR (tegangan rendah). Saya menyebutnya tiang pembagi. Satu tiang seperti ini melayani 6 atau 8 rumah. Di ujung atas tiang TR tersebut ada 8 buah konektor.”

Catatan yang perlu ditiru:

Dari sisi pelanggan, melanjutkan ke proses/peralatan terakhir sebelum di deliver ke pelanggan. Pahami bagaimana proses/peralatan kita bekerja. Apa isu disana?

4.3 “Dari tiang-tiang TR tersebut saya terus menelusuri dari mana kabelnya berasal. Maka penelusuran sampailah ke trafo 200 kva. Yakni trafo berbentuk kotak besi yang biasanya dipasang di pinggir jalan, di sela-sela dua tiang yang berjarak sekitar 1,5 meter. Trafonya sendiri ada di bagian atas, sedang kotak besinya itu instalasinya.Satu trafo ini melayani sekitar 30 sampai 50 tiang TR. Dalam hal kejadian mati lampu 10 jam di Tenggilis Mejoyo tersebut penyebabnya adalah rusaknya trafo 200 kva ini.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Inilah gunanya mapping dengan orang yang melakukan dan mengerti proses sangat penting.

4.4. “Saya lalu minta diantar ke gudang yang dipakai menyimpan trafo rusak tersebut. Letaknya cukup jauh tapi penelusuran ini harus sampai pada ujungnya. Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Cari informasi sampai ke hulu termasuk berkaitan dengan pengadaan barang, kebijakan, planning, desain, kontrak dan lain-lain.

Jika kita summary-kan dalam sebuah map sederhana, kira-kira map dibawah inilah hasil penelusuran Dahlan Iskan. Seorang pemimpin tidak perlu langsung mengambil solusi saat itu juga, namun perlu berdiskusi lebih lanjut dengan lebih banyak orang untuk mendesain solusi terbaik. Yang terpenting, dengan melakukan cek lapangan/TKP dan walk-thru proses kita bisa memetakan permasalahan dengan baik.

Hipotesa/analisa ini berdasarkan diskusi dan temuan di lapangan (juga digambarkan dalam diagram diatas)

A. “Kalau misalnya ada kejadian hanya satu rumah yang mati lampu, maka persoalannya ada di konektor ini. Biasanya konektor ke rumah tersebut terbakar.Penyebab terbakarnya konektor adalah karena “gigitan” konektornya merenggang. Karena renggang itulah maka konektornya panas sekali, lalu terbakar. Mengapa “gigitan” konektor itu merenggang? Ini umumnya disebabkan saat pemasangannya dulu kurang teliti dan kurang sempurna. Dalam satu kawasan setingkat kira-kira satu kecamatan, terjadi kebakaran konektor rata-rata 10 kali sehari.”

B. “Tapi mengapa mengganti trafo seperti ini memerlukan waktu mati lampu sampai 10 jam? Bukankah cukup 3 jam? Ternyata ada persoalan lain: PLN baru tahu kawasan itu mati lampu setelah jam 19.00! Padahal matinya sudah sejak jam 15.00. Berarti ketika mati lampu sudah berlangsung selama 4 jam belum ada yang tahu. Seperti orang stroke yang mati di dalam kamar mandi saja.PLN baru tahu kalau ada kematian mendadak itu setelah seorang warga Tenggilis mengadu ke kantor PLN pada jam 19.00. Alangkah mengecewakannya. Sudah mati selama 4 jam PLN belum tahu. Warga tentu mengira PLN sudah tahu. Sedang PLN mengira sepanjang tidak ada warga yang mengadu, berarti tidak ada yang mati. Oh, saya tahu ada masalah berat di sini: masalah komunikasi dan sistem komunikasinya.”

C. “Terlalu banyaknya trafo kecil 200kva itu membuat kontrol dan pemeliharaannya kian sulit. Rupanya karena itu kontrol dan pemeliharaan trafo ini diserahkan ke pihak swasta. Outsourcing, istilahnya. Apakah trafo ini pemeliharaannya cukup? Petugas PLN yang mendampingi saya mengatakan sudah cukup. Swasta yang melakukan pekerjaan itu selalu melaporkan datanya.Hanya saya agak kaget ketika diberitahu bahwa kontrol yang disebutkan cukup itu ternyata ini: enam bulan sekali. Itulah kontrak yang dilakukan antara PLN dengan swasta yang melakukan tugas kontrol.”

D. “Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Nah, bagaimana menurut anda? Bagaimana jika kita menemui masalah di kantor kita, kita melakukan hal yang sama?

Advertisements

Apple revenue & 80/20 rule: melihat fokus di dalam kerumitan

November 1, 2012

Beberapa hari yang lalu saya melihat grafik menarik berikut dari situs businessinsider; menunjukkan angka penjualan Apple  sampai Sep’12.

Sangat clear terlihat apa yang menjadi key driver dari pertumbuhan penjualan Apple sekarang ini: iPhone dan iPad. Dalam bahasa manajemen, kedua produk ini adalah the Vital Few, dua yang sangat penting diantara produk-produk/service Apple lain seperti iPod, Macbook Air, Macbook Pro, iTunes, software dan lain-lain.

Inilah contoh nyata betapa universal-nya prinsip pareto atau prinsip 80/20. Selalu ada segelintir faktor yang menjadi key driver utama.

Kenapa menarik buat kita? Karena Prinsip 80/20 adalah senjata utama kita dalam melakukan perubahan dan perbaikan dengan cepat!

Dalam contoh Apple, Tim Cook dan manajemen-nya pasti mati-matian mempertahankan segala hal terkait iPhone dan iPad.

Buat kita, prinsipnya adalah we got to find our own Vital Few. Ini basic yang sering dilupakan banyak orang ditengah terpaan dan banjir permasalahan.

Dalam interaksi saya dengan banyak orang dalam kerangka problem solving atau process improvement, sering sekali saya mendengar statement berikut:

“saya tidak tahu harus mulai dari mana Pak, penyebab kerusakan di sini banyak sekali”

“Ribet Pak, produk kami buanyak buanget…saya aja ngga tahu semuanya. Yang jelas kita merugi, cuma saya tidak tahu mesti fokus ke produk yang mana”

“problem di perusahaan saya sudah kayak benang kusut…terlalu banyak masalah, terlalu banyak departemen, terlalu banyak prioritas!”

Tantangan utama di jaman ini adalah bagaimana kita memilih prioritas dan melaksanakan itu sampai tuntas.

Teknologi seperti laptop, koneksi internet, social media…membantu kita semua dalam melakukan komunikasi lebih cepat, kolaborasi lebih luas, dan akses ke dalam knowledge yang hampir tak terhingga.

TAPI…

Semua itu membawa konsekuensi: kita kebanjiran informasi, kebanjiran persoalan, kebanjiran aktivitas. Inflow problems dan hal yang harus dikerjakan menyamai inflow informasi yang masuk ke dalam inbox kita: di PC, laptop, tablet, smatphone.

Kita tenggelam dalam lautan data, informasi, dan masalah.

Namun ada tool yang sangat efektif: Prinsip 80/20. Ini senjata rahasia (umum) orang-orang yang melakukan problem solving. Para desainer solusi.

Di tahun 1906, Vilvredo Pareto menemulan fakta bahwa 20% dari penduduk Italia menguasai 80% kekayaan negara itu. Yang mengejutkan adalah ia menemukan pola yang sama berulang di negara-negara Eropa lainnya. Ini kemudian dikenal dengan Prinsip Pareto.

Di tahun 1950-1960an, Joseph Juran menggunakan Prinsip Pareto untuk menyelesaikan masalah-masalah produksi di pabrik-pabrik. Ia juga menemukan pola yang sama: ada sekitar 20% dari masalah yang berkontribusi terhadap 80% output yang kita inginkan. Dalam bahasa Juran: there are “Vital Few” over the “Trivial Many”.

Belakangan ini Robert Koch kembali mengkampanyekan Prinsip 80/20 dalam buku-bukunya.

Baik Pareto, Juran dan Koch menyimpulkan hal yang sama: di dalam sebuah populasi (entah itu manusia, produk, masalah, projects, partai) akan ada sekitar 20% atau kurang yang berkontribusi sangat besar terhadap output.

Contoh-contoh lain:

di Indonesia mungkin lebih dari 60% kekayaan nasional hanya dikuasai kurang dari 5% warga negara Indonesia.

Dari 13.000 pulau di Indonesia, yang menjadi tulang punggung dan vital bagi Indonesia mungkin kurang dari 15 pulau.

Di dalam Blackberry kita ada lebih dari 25 software/aplikasi, namun bisa dipastikan yang paling vital bagi kita mungkin kurang dari 5 (dalam contoh saya, vital few adalah: BBM, email, SMS, contact).

Key Takeaway:

Jika anda sedang tenggelam dalam puluhan proyek, puluhan permasalahan, carilah the vital few: key driver yang akan menjadi penentu output anda. Apapun itu.

Jika anda mengerjakan 10 aktivitas/initiative/proyek, ada kecenderungan kita menganggap kesepuluhnya sama pentingnya. Lihat lagi, telaah dengan baik, temukan the Vital Few.


GE in Indonesia (kultwit of @handryGE Handry Satriago)

July 17, 2012

kemarin malam saya membaca rangkaian cuit  (kultwit) menarik dari Bung Handry Satriago via twitter. catatan: Handry Satriago adalah Presiden GE  Indonesia sekarang ini.

foto “diculik” dari facebook beliau

 

yang menarik dari kultwit ini (secara lengkap di link ini) bagi saya ada 3 poin besar:

– bahwa bekerja di multinational company tidak berarti harus menggadaikan idealisme ataupun rasa nasionalisme

– kutipan langsung “Kita harus yakin dan belajar bahwa orang Indonesia lah yang harusnya jago tentang menangani bisnis di Indonesia”–> penting buat anak muda, seperti kite-kiteee

– visi seperti yang disampaikan GE Indonesia seperti ini lebih menggairahkan, dibanding target 20% ROI (bagi anda yang pernah/masih kerja di GE, you know what I mean)

anyway, buat saya pribadi, sangat menyegarkan membaca sebuah visi seperti ini, dan tentu saja tantangannya adalah membuat ini jadi nyata.

And it reminds me that GE is one of the company that I always remember as an exciting place to work with a lot of great minds inside. 


Your Weakness is Your Strength…..dan sebaliknya

December 30, 2011

Setelah membaca biografi Steve Jobs beberapa waktu lalu, saya baru tahu kalau pendiri Apple ini mempunyai kelemahan mencolok yakni tidak bisa multitasking dan mempunyai ego yang luar biasa besar..hampir lebih besar dari planet Jupiter:).

Oleh kalangan dekat seperti sahabat-sahabat dan keluarganya, Steve dikenal sebagai sosok yang suka memanfaatkan orang lain dan tidak kenal arti kata kesetiaan. Sejak sekolah sampai bekerja, ia juga dikenal sebagai orang yang tidak bisa mengerjakan banyak hal dan hanya mau mengerjakan hal-hal yang ia sukai saja.

Nah, ternyata seluruh kelemahan itulah yang menjadi kekuatan Steve membawa Apple sebagai perusahaan dengan brand yang luar biasa, dan dari segi inovasi sangat mencengangkan. Ketidakmampuannya untuk mengerjakan banyak hal, ternyata adalah sebuah kekuatan untuk fokus secara total untuk melakukan hal yang ia ingin wujudkan. Ego yang sangat tinggi membuat ia ingin menghasilan karya yang menurut kata-katanya “bisa meninggalkan jejak di semesta ini”, hanya mau menghasilkan sesuatu yang bisa menyamai masterpiece karya para seniman dunia. Sebagai CEO, pria yang sangat menggemari Bob Dylan ini, tidak seperti para CEO lain yang banyak menghabiskan waktu untuk hal-hal berbau formalitas serta rapat-rapat rutin perusahaan, Steve Jobs banyak menghabiskan waktu dengan para engineer dan desainer Apple. Ia dikenal sebagai seorang yang luar biasa control freak untuk memastikan produk Apple baik hardware dan software memberikan pengalaman luar biasa bagi penggunanya.

Ternyata kelemahan kita, apapun itu,bisa menjadi sumber kekuatan yang luar biasa.

Kesimpulan ini setelah saya coba pikirkan lagi ternyata sangat relevan dengan pola kekuatan-kelemahan perusahaan-perusahaan dimaa saya pernah bekerja/berinteraksi. Sebuah perusahaan yang menurut saya mempunyai ritme/pace yang agak slow dalam pengambilan keputusan termasuk juga sangat lambat dalam jenjang karir, setelah saya amati ternyata menghasilkan pemimpin-pemimpin yang lebih bijak (karena dipilih dan diseleksi secara hati-hati), punya value yang bagus sesuai value perusahaan serta menghasilkan bisnis yang sustainable.

Perusahaan lain yang saya juga cukup familiar mempunyai kelemahan cukup besar dalam leadership karena banyak mengandalkan headhunter dalam merekrut (alias membajak) para eksekutif untuk menghasilkan perubahan dan keuntungan secara cepat. Model seperti ini menghasilkan pola kepemimpinan yang sangat dinamis (kadang-kadang terlalu dinamis) dengan gaya yang biasanya lebih “kejam” yang sering tidak sesuai dengan value perusahaan itu sendiri, banyak intrik politik dan menuntut para anak buah untuk bekerja ekstra baik dalam menggunakan otak maupun waktu untuk bekerja sampai pagi.

Nah, perusahaan inipun menurut saya juga menghasilkan kekuatan yang luar biasa dalam hal kecepatan suatu bisnis untuk menghasilkan profit. Disiplin yang lebih bagus serta ketaatan akan komitmen deadline (karena kalau meleset dijamin kuping panas atau “ditendang” dari kursi kita) menjadikan perusahaan ini bisa berkompetisi dengan sangat efisien. Oleh karenanya, perusahaan ini bisa membayar lebih para eksekutifnya sehingga mampu menarik oang-orang yang bagus di industrinya.

Kesimpulannya, baik bagi personal maupun organisasi, kelemahan dan kekuatan adalah satu paket yang sangat tergantung bagaimana kita bisa membalance-nya. Orang China mungkin menyebutnya Yin-Yang, kalau orang Bali menyebutnya Rwa Bhinneda.

Dalam kekuatan selalu ada kelemahan, dalam kelemahan selalu ada kekuatan.

Bagaimana menurut anda?


overcoming the resistance to act and a simple guide to knowledge-based-ACTION

September 20, 2011

this is more a self reminder and self-therapy for me.

As part of my exercise, I put a big file  here .  Will show some slide on my blog post from time to time, and this is one of them 🙂

 


kecelakaan di tol Cipularang: human error atau kondisi jalan? Sebuah tool statistik sederhana bisa membantu

September 18, 2011

Ketika seorang penyanyi mengalami kecelakaan pada tanggal 3 Sep’11 yang menyebabkan istrinya meninggal, sebuah topik hot sempat menjadi menu utama media, terutama berkaitan dengan kondisi tol Cipularang yang menyebabkan “banyak” kecelakaan terjadi. Apalagi, empat hari kemudian terjadi kecelakaan di lokasi yang berdekatan dengan korban yang lebih banyak lagi.

Sesuai dengan karakter masyarakat kita yang doyan mendiskusikan topik-topik seperti ini sampai bosan sendiri (terutama dengan sedikit bumbu mistik), kecelakaan ini juga menyulut diskusi panas serta tuntutan banyak orang agar tol Cipularang di tinjau atau malah langsung diperbaiki, untuk menghindari kecelakaan.

Sebuah perspektif yang cukup obyektif dituliskan oleh James Luhulima di harian Kompas 10 Sep 2011 (hal 15). Disini  James menawarkan sebuah pandangan bahwa kecelakaan yang terjadi sepanjang tahun 2011 (213 kecelakaan) adalah sangat kecil dibanding jumlah kendaraan yangmelewati tol ini (127,183).  Ratio kecelakaan hanya 0.16% alias sangat kecil. Beliau menyatakan persetujuan dengan Polisi bahwa kecelakaan artis disebabkan karena human error. Oleh karena itu perlu enforcement yang lebih kuat dalam proses pemubuatan SIM serta monitoring yang lebih disiplin dalam mengawasi para pengendara.

Saya ingin melanjutkan pemikiran Pak James ini dengan menggunakan Control Chart, sebuah tool efektif yang jarang dipergunakan secara luas di luar pabrik.

Fungsi utama Control Chart adalah untuk membantu kita melihat suatu proses/data sebagai sebuah peristiwa khusus (Special Cause) atau hanya merupakan variasi alami saja (natural/random variation) saja? Hal ini akan sangat membantu untuk memulai kajian yang lebih teliti sebelum memutuskan apakah tol Cipularang perlu dirombak atau sebenarya sudah memadai.

Saya sangat setuju pendekatan Pak James yang menggunakan ratio antara jumlah kecelakaan / jumlah kendaraan, namun menurut saya, yang lebih tepat dipakai bukanlah ratio total per tahun atau per bulan, namun ratio harian. Untuk ratio seperti ini, control chart yang digunakan adalah p chart.

Karena saya tidak mempunyai data secara detail, saya membuat contoh fiktif untuk memperlihatkan bagaimana control chart bisa digunakan untuk mereview tol cipularang dalam 3 skenrio sederhana:

Skenario 1:

Skenario 1: variasi natural

Pada skenario 1 ini diperlihatkan bahwa pada puncak mudik, terjadi peningkatan jumlah kecelakaan. Namun jika dilihat dengan control chart, semua masih dalam statistical control, artinya peningkatan kecelakaan adalah konsekuensi logis dari meningkatnya jumlah kendaraan. Dalam bahasa Edwards Deming, semua masih dalam variasi alami, atau bukan karena kondisi jalan.

Skenario 2:

Skenario 2: kejadian khusus (outler)

Pada skenario 2, ditunjukkan terjadi kejadian khusus (special cause) atau outlier pada tanggal 3 Sep’11. Jika data menunjukkan seperti ini, kesimpulan yang bisa diambil adalah bukan jalan yang bermasalah tapi mungkin karena human error, faktor cuaca (hujan, angin) atau faktor-faktor yang diluar kondisi jalan. Kita bisa melanjutkan penyelidikan terhadap kejadian khusus (cuaca) dan kondisi pengendara.

Skenario 3:

Skenario 3: trend peningkatan kecelakaan

Jika data menunjukkan seperti skenario 3, maka ini dapat disimpulkan terjadi trend peningkatan kecelakaan dalam periode akhir Agustus’11 – awal September’11. Ini bisa terjadi karena:

– seasonality/musim mudik Lebaran

– penurunan kondisi jalan tol

– perubahan pengaturan lalu lintas atau pun pemberian SIM, dlsb.

Harus dilakukan kajian untuk mencari tahu, kenapa terjadi tren baru ini. Fokus untuk skenario ini bisa pada kondisi jalan, kepadatan kendaraan, perubahan peraturan yang terjadi di saat itu, an lain sebagainya.

 

Nah, tiga skenario diatas adalah contoh fiktif menggunakan tool real yang banyak digunakan di negara maju seperti Jepang. Jika ada data aktual, saya akan dengan senang hati melakukan analisis dengan komputer. Namun tetap diingat, angka dan grafik hanya pintu awal untuk memahami apa yang terjadi; pengetahuan yang lebih mendalam terhadap proses sehari-hari, pengamatan langsung di TKP, serta pengertian terhadap keseluruhan system (jalan, lalu lintas, peraturan, kondisi kendaraan yang mengalami kecelakaan) tetap memegang peranan penting.

Disini tujuan utama saya adalah data-data yang sudah ada bisa digunakan untuk melakukan kajian yang lebih baik, jangan hanya melnggunakan data sebagai total atau rata-ata saja. Kita perlu melihat detail dan variasinya.


“the cover your ass rule” di sekitar kita

July 17, 2011

minggu lalu saya menonton tayangan tayangan Panja Mafia Pemilu DPR dengan KPU tentang surat MK palsu. Ada dialog yang cukup “lucu” yang membuat anggota DPR dan wartawan tertawa (dan juga mungkin para penonton tv). Dialog ini tidak sesuai aslinya, tapi kira-kira yang saya ingat seperti ini

—-

Ketua Panja: “jadi siapa yang membacakan surat keputusan MK yang palsu itu?”

Anggota KPU #1:”Saya lupa, Pak”

Ketua Panja: “Sudahlah, kita jujur-jujur saja disini…Masa, tidak ada yang ingat siapa yang membaca?”

Anggota KPU #1:”Saya kurang ingat persis siapa yang membaca, tapi isinya  dan keputusannya ada dalam risalah rapat”

Ketua Panja: “Oh jadi ada dalam risalah rapat ya. Jadi memang benar surat itu dibacakan ya? Kira-kira Pak [menyebutkan nama, saya lupa namanya jadi saya ganti jadi Anggota KPU2 ] ingat ngga siapa yang membacakan surat itu?”

Anggota KPU #2:” Tidak ingat Pak. Tapi saya memang ingat surat itu dibacakan.”

Ketua Panja: “Isi surat yang dibacakan apa Pak?”

Anggota KPU #2:” Saya tidak ingat Pak..” (peserta sidang tertawa riuh)

Ketua Panja: “Gimana ini anggota KPU? Tidak ada yang ingat satupun!!” (semua orang tertawa)

—–

Saya teringat ucapan Russel Ackhoff yang mengatakan dalam system yang buruk, para pelaku/aktor yang terlibat didalamnya akan menyelamatkan diri masing-masing karena system yang buruk tidak mempunyai kejelasan role dan responsibility serta tidak mengerti apa tujuan dari organisasi mereka. Mereka semua akan menerapkan ilmu “menyelamakan diri” ini dan sebisa mungkin menolak mengambil Inisiatif apalagi mengambil Tanggung Jawab. Inilah yang disebut Ackhoff sebagai Cover Your Ass rule. Tidak perduli apa tujuan mulia dari sistem tersebut ada, yang penting kita selamat walaupun system gagal.

Hal ini tidak hanya terjadi di dunia politik.

Di dunia bisnis, dimana para aktornya adalah profesional di dunia swasta, hal seperti ini jamak sekali terjadi.

Saya sering tersenyum dalam hati, dalam berbagai kesempatan bekerja dan ada saat ada pembicaraan untuk bertindak/bertanggung jawab, lalu keluar kalimat-kalimat ini:

“Saya sebenarnya mau membantu Pak, tapi ini bukan tanggung jawab saya, mending Bapak ngomong ke atasan saya ya”

“Siapapun yang harus bertanggung jawab, pastinya bukan saya”

“Inisiatif ini bagus banget, tapi sebaiknya yang mengambil action Mas saja…”

Apalagi kalau sudah ada kesalahan/complain/accident yang membuat top management kebakaran jenggot, ada banyak orang yang akan mengeluarkan pernyataan seragam:

“it wasn’t me!”

“bukan saya, Pak”

Perilaku “cover your ass” ini, kunci utama kegagalan sebuah system/organisasi/perusahaan/negara.

Ubah, jika bisa….jika tidak, tinggalkan organisasi itu secepat mungkin