“the lizard brain” dan mengapa kita (sering) takut berbuat benar

September 29, 2011

belakangan ini saya dihantui pertanyaan-pertanyaan ini:

mengapa kita, orang Indonesia, susah sekali melakukan hal- hal sederhana yang semua orang tahu itu merupakan tindakan yang benar?

mengapa banyak orang masih parkir di tempat yang ada tanda dilarang parkir?
buang sampah di tempat tanda di larang buang sampah?
menyalip dari sebelah kiri di jalan tol, padahal hampir tiap 500 m ada larangan menyalip dari kiri?

 

 

dan tentu saja kita adalah Bangsa yang membuat kalimat “katakan tidak pada korupsi” menjadi bahan lelucon di berbagai situasi…

singkatnya, ada jurang besar antara KNOWING dan DOING. antara TAHU dan MELAKUKAN

kenapa ini menjadi pertanyaan yang mengganggu saya?
karena semakin saya banyak berinteraksi dengan perusahaan yang sedang memperbaiki kinerjanya, semakin saya yakin bahwa kinerja belum baik bukan karena manajemen dan karyawan tidak tahu apa yang harus dilakukan, melainkan karena tidak melakukan hal-hal mendasar yang seharusnya dilakukan.

disamping itu, dengan bertambahnya usia, saya makin khawatir dengan daya saing negara kita yang masih berada diranking bawah serta hutang luar negeri yang makin menggunung.

banyak hutang artinya kita terlalu banyak berbicara dan berwacana dibanding hasil karya nyata!

sekali lagi, ada gap antara KNOWING dan DOING.

the lizard brain: sumber  ketakutan  dan resistansi

dari pencarian saya, saya mendapatkan temuan menarik yang diutarakan oleh banyak tokoh, dari Ed Deming, Bob Sutton/Jeff Pfeffer, dan tentu saja Seth Godin.

Menarik untuk diketahui bahwa inkonsistensi kita, mengetahui hal yang benar namun tetap melakukan hal yang salah, tidak lain disebabkan oleh rasa takut.

Pernahkah kamu berniat melakukan tindakan yang menurut kita benar, namun ada suara di kepala kita yang mengingatkan kita untuk “hati-hati, jangan sampai kita ditertawakan orang”, “ide bagus, tapi kayaknya sekarang belum saatnya” ?

Ada sebuah bagian dari otak yang disebut amygdala, yang merupakan bagian otak yang ada sejak evolusi awal manusia. Bagian ini mengatur banyak naluri alamiah kita: marah, reproduksi dan terutama rasa TAKUT.

Amygdala  menyimpan memori manusia akan hal-hal yang bisa mengancam kelangsungan hidup manusia: api, ketinggian, binatang buas, ancaman musuh, dan lain sebagainya.

Ingin coba bungee jumping? Akan ada suara di kepala kamu yang mencoba mencegah kamu melakukannya.

Berjalan di tempat gelap sendirian? Bulu tengkuk kamu mungkin berdiri, karena bagian otak ini akan menyiapkan seluruh pertahanan dari kemungkinan ancaman dari belakang.

Seth Godin meyebut amygdala sebagai lizard brain. Karena ia primitif, menyebabkan kita stagnan dan menolak ide-ide baru. Lizard brain menuntut kita untuk selalu berlindung, menolak ide baru dan jangan mengambil resiko sekecil apapun.

Lalu apa hubungan lizard brain ini dengan knowing-doing gap?

Rasa TAKUT.

Pernah kamu ingin mengatakan hal yang benar kepada atasan kamu yang sedang meracau dan mengambil keputusan yang salah? Di saat kamu akan mengatakannya, ada suara di kepala kamu yang mencegah kamu. Dan kamu batal lalu memilih diam. Lizard brain menang.

Jika kamu anak sekolah, pernahkah kamu punya keinginan ingin mengisi waktu dengan belajar sendiri di kelas, namun ada suara di kepala kamu yang terus menerus mengingatkan untuk tidak usah belajar ditempat umum agar jangan sampai kamu ditertawakan teman-teman sekelas kamu?

Dan inilah sebabnya, kenapa sangat susah untuk melompat dari TAHU untuk menjadi MELAKUKAN.

Kita harus melawan resistansi pikiran kita sendiri.

Yang menjadi permasalahan adalah fakta bahwa banyak masyarakat dan negara di luar Indonesia sudah berhasil membangun budaya dan infrastruktur untuk mengalahkan si Otak Kadal ini, sedangkan kita di Indonesia belum.

Dan itu adalah masalah besar!

 

 

notes: posting ini berhubungan dengan slide Knowledge-based-Action

Advertisements

kecelakaan di tol Cipularang: human error atau kondisi jalan? Sebuah tool statistik sederhana bisa membantu

September 18, 2011

Ketika seorang penyanyi mengalami kecelakaan pada tanggal 3 Sep’11 yang menyebabkan istrinya meninggal, sebuah topik hot sempat menjadi menu utama media, terutama berkaitan dengan kondisi tol Cipularang yang menyebabkan “banyak” kecelakaan terjadi. Apalagi, empat hari kemudian terjadi kecelakaan di lokasi yang berdekatan dengan korban yang lebih banyak lagi.

Sesuai dengan karakter masyarakat kita yang doyan mendiskusikan topik-topik seperti ini sampai bosan sendiri (terutama dengan sedikit bumbu mistik), kecelakaan ini juga menyulut diskusi panas serta tuntutan banyak orang agar tol Cipularang di tinjau atau malah langsung diperbaiki, untuk menghindari kecelakaan.

Sebuah perspektif yang cukup obyektif dituliskan oleh James Luhulima di harian Kompas 10 Sep 2011 (hal 15). Disini  James menawarkan sebuah pandangan bahwa kecelakaan yang terjadi sepanjang tahun 2011 (213 kecelakaan) adalah sangat kecil dibanding jumlah kendaraan yangmelewati tol ini (127,183).  Ratio kecelakaan hanya 0.16% alias sangat kecil. Beliau menyatakan persetujuan dengan Polisi bahwa kecelakaan artis disebabkan karena human error. Oleh karena itu perlu enforcement yang lebih kuat dalam proses pemubuatan SIM serta monitoring yang lebih disiplin dalam mengawasi para pengendara.

Saya ingin melanjutkan pemikiran Pak James ini dengan menggunakan Control Chart, sebuah tool efektif yang jarang dipergunakan secara luas di luar pabrik.

Fungsi utama Control Chart adalah untuk membantu kita melihat suatu proses/data sebagai sebuah peristiwa khusus (Special Cause) atau hanya merupakan variasi alami saja (natural/random variation) saja? Hal ini akan sangat membantu untuk memulai kajian yang lebih teliti sebelum memutuskan apakah tol Cipularang perlu dirombak atau sebenarya sudah memadai.

Saya sangat setuju pendekatan Pak James yang menggunakan ratio antara jumlah kecelakaan / jumlah kendaraan, namun menurut saya, yang lebih tepat dipakai bukanlah ratio total per tahun atau per bulan, namun ratio harian. Untuk ratio seperti ini, control chart yang digunakan adalah p chart.

Karena saya tidak mempunyai data secara detail, saya membuat contoh fiktif untuk memperlihatkan bagaimana control chart bisa digunakan untuk mereview tol cipularang dalam 3 skenrio sederhana:

Skenario 1:

Skenario 1: variasi natural

Pada skenario 1 ini diperlihatkan bahwa pada puncak mudik, terjadi peningkatan jumlah kecelakaan. Namun jika dilihat dengan control chart, semua masih dalam statistical control, artinya peningkatan kecelakaan adalah konsekuensi logis dari meningkatnya jumlah kendaraan. Dalam bahasa Edwards Deming, semua masih dalam variasi alami, atau bukan karena kondisi jalan.

Skenario 2:

Skenario 2: kejadian khusus (outler)

Pada skenario 2, ditunjukkan terjadi kejadian khusus (special cause) atau outlier pada tanggal 3 Sep’11. Jika data menunjukkan seperti ini, kesimpulan yang bisa diambil adalah bukan jalan yang bermasalah tapi mungkin karena human error, faktor cuaca (hujan, angin) atau faktor-faktor yang diluar kondisi jalan. Kita bisa melanjutkan penyelidikan terhadap kejadian khusus (cuaca) dan kondisi pengendara.

Skenario 3:

Skenario 3: trend peningkatan kecelakaan

Jika data menunjukkan seperti skenario 3, maka ini dapat disimpulkan terjadi trend peningkatan kecelakaan dalam periode akhir Agustus’11 – awal September’11. Ini bisa terjadi karena:

– seasonality/musim mudik Lebaran

– penurunan kondisi jalan tol

– perubahan pengaturan lalu lintas atau pun pemberian SIM, dlsb.

Harus dilakukan kajian untuk mencari tahu, kenapa terjadi tren baru ini. Fokus untuk skenario ini bisa pada kondisi jalan, kepadatan kendaraan, perubahan peraturan yang terjadi di saat itu, an lain sebagainya.

 

Nah, tiga skenario diatas adalah contoh fiktif menggunakan tool real yang banyak digunakan di negara maju seperti Jepang. Jika ada data aktual, saya akan dengan senang hati melakukan analisis dengan komputer. Namun tetap diingat, angka dan grafik hanya pintu awal untuk memahami apa yang terjadi; pengetahuan yang lebih mendalam terhadap proses sehari-hari, pengamatan langsung di TKP, serta pengertian terhadap keseluruhan system (jalan, lalu lintas, peraturan, kondisi kendaraan yang mengalami kecelakaan) tetap memegang peranan penting.

Disini tujuan utama saya adalah data-data yang sudah ada bisa digunakan untuk melakukan kajian yang lebih baik, jangan hanya melnggunakan data sebagai total atau rata-ata saja. Kita perlu melihat detail dan variasinya.


your job is to improve and optimize the whole system (versi bisnis)

April 27, 2011

menurut saya, masalah terbesar dari bisnis/organisasi sekarang ini adalah “rabun” dalam melihat the big picture.

dalam kesibukan sehari-hari, banyak manajemen dan karyawan lupa hakikat mereka sebagai suatu  SYSTEM dalam bentuk perusahaan.

suatu perusahaan seharusnya punya tujuan akhir: memberi layanan & produk memuaskan kepada nasabah sehingga nasabah puas dan memberi keuntungan kepada perusahaan itu yang dalam jangka panjang perusahaan akan terus berkembang dan memberi manfaat buat masyarakat sekitarnya. Ini sebuah visi, sebuah big picture.

Perusahaan  merupakan sebuah system, karena terdiri dari rangkaian proses, team dan aktivitas menuju kepada satu tujuan. Rangkaian proses, team, dan aktivitas misalnya berupa: Marketing, Sales, Risk Management, Financial, Operations, Human Resouce, dll.

Asumsi mendasar organisasi sekarang ini: setiap team harus bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai target masing-masing, maka perusahaan akan dengan sendirinya akan mencapai hasil terbaik. Betul?

SALAH!

Kenapa salah? Karena perusahaan adalah sebuah orkestra, harus selalu diingatkan bahwa setiap pemain bergerak dan bermain dalam sebuah kerangka lagu yang diatur oleh konduktor.

Sebuah perusahaan adalah sebuah permainan team seperti sepakbola; setiap orang mempunyai peran seperti halnya penyerang, gelandang, kiper dalam rangka bermain cantik, fair dan MENANG.

Jika penyerang hanya berpikir untuk menyarangkan goal ke gawang lawan (tanpa peduli pemain lain), kiper hanya berpikir untuk menangkap atau menangkis bola dari lawan (tanpa peduli pemain lain), maka inilah yang disebut SUBOPTIMIZATION.

Tidak peduli jika penyerang menyarangkan bola 5 goal ke gawang lawan, jika kiper kebobolan 6 goal, maka team tetap saja kalah. Siapa yang salah? It does not matter.  Kalah ya kalah.

Bagaimana ini terjadi di bisnis?

Team Marketing akan berusaha mencapai target penjualan setinggi-tingginya, oleh karena itu mereka butuh dana tinggi dan proses yang serba cepat yang kalau perlu tabrak aturan sedikit-sedikit (tabrak yang banyak kalau lebih nekat lagi) karena itulah target sebagai team.

Team Finance akan berusaha menekan biaya serendah-rendahnya agar perusahaan bisa mempunyai keuntungan besar dan cash-flow yang cukup karena itulah target sebagai team.

Team Operations akan berusaha meningkatkan produktivitas setinggi-tinginya, menekan biaya operasi serendah-rendahnya karena itulah target sebagai team.

Team Risk Management berusaha membuat policy dan aturan seketat-ketatnya agar portfolio punya kualitas sebagus-bagusnya karena itulah target sebagai team.

Dalam pandangan yang sekilas, semua hal diatas adalah lumrah

namun ada satu yang hilang…WHERE’S THE CUSTOMER IN THAT PICTURE? WHERE”S THE LONG TERM VISION TO SATISFY CUSTOMERS PROFITABLY.

Saat team marketing ingin mencapai target penjualan setinggi-tingginya, budget dan profit akan terkuras habis dan banyak masuk nasabah-nasabah yang tidak layak yang mengakibatkan buruknya performance portfolio. Oleh karena itu, bagian Finance akan menekan budget seketat-ketatnya yang akan menyebabkan team Marketing sulit untuk beraktivitas plus ditambah aturan-aturan baru yang makin ketat dari Risk Management. Dalam semua lini, akan terjadi efek “saling meniadakan effort” satu sama lain. Kesibukan yang terjadi adalah lingkaran setan SUB OPTIMIZATION yang mengakibatkan perusahaan jalan ditempat atau terus menurun kinerjanya.

Akibatnya: perusahaan tidak kemana-mana dan nasabah tidak happy.

Bisnis adalah permainan team, system oriented game. Bukan sekumpulan orang bermain bowling.

Your job is to improve and optimize the whole system. Tugas anda adalah untuk memberikan WOW kepada customer dan memberi keuntungan kepada perusahaan.


apa inti ajaran Deming?

April 21, 2011

bagian kedua dari trilogi tulisan tentang Deming dan relevansi ajarannya di masa sekarang.

Deming dikenal sebagai Bapak Quality sejak berhasil membawa Jepang bangkit sejak awal tahun 1950-an, dan (baru) disadari di Amerika kehebatannya di tahun 1980-an.

Yang menarik adalah, apa yang dia yakini dan ajarkan di Jepang  di tahun 1950 masih sangat relevan di masa kini. Mungkin apa yang diajarkan dulu itu, sekarang bukanlah sesuatu yang layak disebut ilmu baru. Namun kenyataannya sampai sekarang, tidak banyak yang mempraktikannya.

Inilah inti ajaran Deming, dan lihatlah betapa simpel dan aktualnya ajaran ini buat Indonesia di masa sekarang (remember, simple does not always mean easy). This common senses can be common practices. Just need commitment and discipline


alasan untuk customer focus & improve quality: SURVIVAL

April 21, 2011

Menyambung posting sebelumnya tentang pengaruh Deming terhadap kebangkitan industri Jepang banyak juga yang memberi komentar bahwa problem jaman sekarang ini adalah inovasi dan marketing, bukannya “operations management” seperti quality management yang menjadi pemikiran utama Deming.

Saya akan menjawab komentar itu ke dalam tiga tulisan,  yang pertama akan saya jelasakan disini.

Revolusi perbaikan sistem produksi dan quality management di tahun 1950-an, pada awalnya bukanlah didasarkan pada keinginan untuk memperbaiki produksi semata.

Pada awalnya, para ilmuwan dan insinyur Jepang (yang tergabung dalam JUSE), risau akan neraca perdagangan Jepang yang saat itu sangat negatif, artinya impor jauh lebih besar dari ekspor.  Sebagai negara yang tidak punya sumber daya alam terlalu banyak, jalan satu-satunya adalah mengekspor produk Jepang ke luar negeri lebih banyak dari sumberdaya yang mesti diimpor.

Dengan produksi berkualitas buruk dan juga tidak menciptakan barang yang diinginkan customer, para ilmuwan dan insinyur Jepang sangat sadar bahwa kelangsungan industri dan ekonomi mereka ada di ambang bahaya. Jadi pemikiran QualityManagement dan Customer Focus yang diajarkan oleh Deming semua berawal dari masalah dasar manusia: SURVIVAL.

Bagaimana dengan Indonesia sekarang di tahun 2011? Enampuluh tahun setelah Jepang “tercerahkan”…

Bagaimana meningkatkan daya saing Indonesia dalam Doing Business in Indonesia 2012? Data Doing Business in Indonesia 2011 menunjukkan Indonesia ada di urutan 121dari 183 negara turun dibanding tahun 2010 (115).

Dari situs yang sama, ditunjukkan bahwa untuk memulai suatu bisnis di Indonesia, butuh waktu 47 hari. Bandingkan dengan negara yang lebih maju yang hanya butuh rata-rata 14 hari?

In summary, apa yang diajarkan oleh Deming adalah suatu metodologi survival sebagai suatu organisasi (bisnis maupun public services). Customer focus dan quality improvement bukanlah hanya tentang operations tapi lebih mendasar yakni kelangsungan hidup dan competitiveness.


Deming and the rise of Japan

April 16, 2011

I personally think this is a GREAT story (and become my inspiration too).

A true understanding of customer, system, theory of variance, people, and management to create the best product/service CAN elevate a nation.


respect your customers, reduce your process variances

February 23, 2011

everytime I see some statements on an achievement using AVERAGE, I smile

for instance, if an airline claimed that their average delay have been reduced from AVERAGE 8 hours to AVERAGE 2 hours (just an example), for me it is good for the airline but not necessary good for the customers

the truth is, we as the customers experience the VARIANCES. the customers do not feel theAVERAGE

the average of 2 hours delay could mean a set of flights from no delay, 1 minute delay, 15 minutes delay to 12 hours delay or more ( I have experiences ALL of them). And it’s an awful experiences if we are delayed for more than 2 hours

Hence, to really make an improvement, please improve the AVERAGE and reduce the VARIANCES of your process