Dahlan Iskan, go to Gemba & VSM

November 17, 2012

artikel ini cross-posting dari blog The Coconut Principles

——————————————————————

sekali lagi saya akan bahas tentang prinsip go to Gemba yang merupakan tips #1 dalam The Coconut Principles. Kalau kemarin kita mengambil langkah-langkah Jokowi sebagai panutan, kali ini kita akan menggunakan apa yang dilakukan Dahlan Iskan sewaktu menjadi Dirut PLN.

Tidak heran, jika dua tokoh ini sangat populer di mata publik dan media, mengingat mereka melakukan hal mendasar yang sekarang terlupakan oleh banyak pemimpin: selalu turun ke lapangan dan melakukan observasi langsung terhadap isu, orang, dan obyeknya. Genchi Genbutsu!

Catatan kecil tapi penting sebelum memulai!
Dahlan Iskan (DI) adalah sosok yang sekarang ini sangat kontroversial dengan segala pro-kontra di sekitar apa yang ia lakukan, ataupun dilihat sebagai “pencitraan” ataupun punya ambisi terselubung untuk 2014.

TAPI…

Bagi saya, yang terpenting adalah untuk selalu fokus kepada sikap dan perilaku (behavior)kalau bagus, kita puji dan tiru; yang tidak bagus, kita tidak perlu tiru.

OK…Mari kita mulai telaah dan diskusinya 🙂 

Pertama kali saya membaca artikel ini di Jawa Pos (kalau tidak salah) sekitar 2 tahun lalu, dan minggu lalu saya baca lagi di link ini. Sebuah catatan mengenai apa yang DI langsung lakukan ketika ia mendapatkan informasi sebuah tempat di Surabaya mengalami padam listrik selama 10 jam. Artikelnya berjudul: Mati Lampu 1o Jam? Di Surabaya? Ditulis 1 Februari 2010.

Pemaparan yang dilakukan menurut saya sungguh luar biasa, karena dari sisi saya sebagai seorang konsultan business process improvement, apa yang dilakukan DI sangat jitu, dan sekarang banyak perusahaan dunia ingin melakuakannya untuk memperbaiki proses mereka. Selain prinsip go to gemba, apa yang dilakukan DI dalam pemaparan itu adalah apa yang disebut Value Stream Mappingwalaupun secara sederhana. Mungkin DI atau teamnya sudah menguasai ilmu Lean Enterprise, atau jikapun belum, apa yang DI dan team lakukan sudah mencerminkan hal itu. Tidak masalah apakah sudah tahu ilmunya atau belum, yang penting actionnya OK & keren!

Value Stream Mapping (VSM) adalah tips #7 dalam The Coconut Principles; menggabungkan go to Gemba (tips #1) dan VSM (tips #7) merupakan hal yang luar biasa, seperti layaknya dilakukan perusahaan kelas dunia seperti Toyota.

OK, mari kita kupas pemaparan permasalahannya secara lengkap dengan mengutip artikel itu lalu membahasnya menurut ilmu Lean. Kata-kata/kalimat dalam font italic  dan tanda “kutip” adalah kutipan asli, yang bold adalah komentar saya.

Problem Statement/Permasalahan:

“Rasanya tidak masuk akal. Apalagi, itu terjadi di akhir bulan Januari 2010 di saat semestinya tidak mungkin terjadi listrik mati begitu lamanya. Tapi, itulah kenyataannya. Tanggal 30 Januari 2010 kemarin, ada satu kawasan kecil di Surabaya (tepatnya di sebuah RT di Tenggilis Mejoyo,Surabaya) listrik mati sejak jam 15.00 dan baru hidup pada pukul 24.00.”

Step by step follow-up by DI:

1.”Itu saya ketahui dari SMS yang masuk ke HP saya. Saat itu masih jam 17.00, berarti mati lampunya sudah dua jam. Saat itu saya lagi di ruang rapat kantor PLN pusat.”

Catatan yang perlu ditiru:

menggunakan teknologi sederhana (SMS) untuk menerima isu terkini. Menunjukkan tingkat antisipasi seorang pimpinan terhadap kesulitan di lapangan. Banyak top manajemen sekarang tidak mau menerima informasi seperti ini, inginnya berita yang bagus-bagus aja. Akibatnya banyak laporan ABS (asal bapak senang).

2.”Ketika saya tiba di Surabaya Jumat tengah malam, saya bertekad keesokan harinya saya harus ke lokasi yang mati lampu itu. Saya harus tahu secara detil apa yang terjadi di Tenggilis Mejoyo tersebut. Ini penting karena semua kasus mati lampu di mana pun kira-kira penyebabnya sama. Kalau saya bisa menghayati apa yang terjadi di tenggilis tersebut tentu saya bisa memperoleh gambaran begitulah yang terjadi di seluruh Indonesia.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI punya kemauan yang kuat untuk tahu langsung dan detil dari informasi pertama. Contoh ini wajib diikuti semua orang baik karyawan maupun pengusaha. Jangan percaya informasi kedua atau ketiga, laporan, email. Cek ke lapangan selalu, jangan khawatir dituduh “pencitraan”:)

3.”Sabtu pagi (30/1), jam 06.30 wib, saya minta salah seorang manajer PLN menemani saya ke Tenggilis Mejoyo. Saya hanya mau ditemani manajer yang paling bawah yang tahu persis keadaan lapangan.”

Catatan yang perlu ditiru:

DI melompati knowing-doing gap. Banyak leader yang tahu tentang prinsip “go to gemba” untuk selalu cek sendiri ke lapangan, namun sedikit yang benar-benar melakukan! Selain itu, ia memilih didampingi seorang “expert”; seseorang yang mengerti detail, semakin dekat orang yang diajak dengan “real work” semakin bagus.

4. 1 “Mula-mula saya minta diantar ke sebuah rumah pelanggan di Tenggilis Mejoyo yang lampunya mati 10 jam itu.”

Catatan yang perlu ditiru:

selalu memulai VSM atau mapping dari sisi pelanggan/user. Pahami apa yang dialami dari kacamata customer.

4.2. “Kabel listrik di sebuah rumah selalu berasal dari satu tiang yang ada di depan rumah tersebut. Inilah yang disebut tiang TR (tegangan rendah). Saya menyebutnya tiang pembagi. Satu tiang seperti ini melayani 6 atau 8 rumah. Di ujung atas tiang TR tersebut ada 8 buah konektor.”

Catatan yang perlu ditiru:

Dari sisi pelanggan, melanjutkan ke proses/peralatan terakhir sebelum di deliver ke pelanggan. Pahami bagaimana proses/peralatan kita bekerja. Apa isu disana?

4.3 “Dari tiang-tiang TR tersebut saya terus menelusuri dari mana kabelnya berasal. Maka penelusuran sampailah ke trafo 200 kva. Yakni trafo berbentuk kotak besi yang biasanya dipasang di pinggir jalan, di sela-sela dua tiang yang berjarak sekitar 1,5 meter. Trafonya sendiri ada di bagian atas, sedang kotak besinya itu instalasinya.Satu trafo ini melayani sekitar 30 sampai 50 tiang TR. Dalam hal kejadian mati lampu 10 jam di Tenggilis Mejoyo tersebut penyebabnya adalah rusaknya trafo 200 kva ini.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Inilah gunanya mapping dengan orang yang melakukan dan mengerti proses sangat penting.

4.4. “Saya lalu minta diantar ke gudang yang dipakai menyimpan trafo rusak tersebut. Letaknya cukup jauh tapi penelusuran ini harus sampai pada ujungnya. Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Catatan yang perlu ditiru:

Melanjutkan lagi ke proses/peralatan sebelumnya. Apa yang terjadi disana? Cari informasi sampai ke hulu termasuk berkaitan dengan pengadaan barang, kebijakan, planning, desain, kontrak dan lain-lain.

Jika kita summary-kan dalam sebuah map sederhana, kira-kira map dibawah inilah hasil penelusuran Dahlan Iskan. Seorang pemimpin tidak perlu langsung mengambil solusi saat itu juga, namun perlu berdiskusi lebih lanjut dengan lebih banyak orang untuk mendesain solusi terbaik. Yang terpenting, dengan melakukan cek lapangan/TKP dan walk-thru proses kita bisa memetakan permasalahan dengan baik.

Hipotesa/analisa ini berdasarkan diskusi dan temuan di lapangan (juga digambarkan dalam diagram diatas)

A. “Kalau misalnya ada kejadian hanya satu rumah yang mati lampu, maka persoalannya ada di konektor ini. Biasanya konektor ke rumah tersebut terbakar.Penyebab terbakarnya konektor adalah karena “gigitan” konektornya merenggang. Karena renggang itulah maka konektornya panas sekali, lalu terbakar. Mengapa “gigitan” konektor itu merenggang? Ini umumnya disebabkan saat pemasangannya dulu kurang teliti dan kurang sempurna. Dalam satu kawasan setingkat kira-kira satu kecamatan, terjadi kebakaran konektor rata-rata 10 kali sehari.”

B. “Tapi mengapa mengganti trafo seperti ini memerlukan waktu mati lampu sampai 10 jam? Bukankah cukup 3 jam? Ternyata ada persoalan lain: PLN baru tahu kawasan itu mati lampu setelah jam 19.00! Padahal matinya sudah sejak jam 15.00. Berarti ketika mati lampu sudah berlangsung selama 4 jam belum ada yang tahu. Seperti orang stroke yang mati di dalam kamar mandi saja.PLN baru tahu kalau ada kematian mendadak itu setelah seorang warga Tenggilis mengadu ke kantor PLN pada jam 19.00. Alangkah mengecewakannya. Sudah mati selama 4 jam PLN belum tahu. Warga tentu mengira PLN sudah tahu. Sedang PLN mengira sepanjang tidak ada warga yang mengadu, berarti tidak ada yang mati. Oh, saya tahu ada masalah berat di sini: masalah komunikasi dan sistem komunikasinya.”

C. “Terlalu banyaknya trafo kecil 200kva itu membuat kontrol dan pemeliharaannya kian sulit. Rupanya karena itu kontrol dan pemeliharaan trafo ini diserahkan ke pihak swasta. Outsourcing, istilahnya. Apakah trafo ini pemeliharaannya cukup? Petugas PLN yang mendampingi saya mengatakan sudah cukup. Swasta yang melakukan pekerjaan itu selalu melaporkan datanya.Hanya saya agak kaget ketika diberitahu bahwa kontrol yang disebutkan cukup itu ternyata ini: enam bulan sekali. Itulah kontrak yang dilakukan antara PLN dengan swasta yang melakukan tugas kontrol.”

D. “Di gudang inilah saya melihat bahwa trafo yang rusak tersebut masih teronggok di luar gudang. Masih belum dianalisa apa penyebab kerusakannya. Mungkin juga tidak pernah dianalisa. Trafo ini dari jenis/merk yang kurang disukai oleh para operator PLN karena tidak sebagus trafo yang lain. Tapi dia tidak berdaya untuk tidak memakainya karena urusan memilih trafo bukan kewenangannya.”

Nah, bagaimana menurut anda? Bagaimana jika kita menemui masalah di kantor kita, kita melakukan hal yang sama?

Advertisements

Ada apa dengan Toyota? (the danger of executives’ obsession to Growth)

July 14, 2011

Dalam beberapa diskusi, terutama berkaitan dengan betapa hebatnya prinsip Toyota Production System (TPS) sebagai dasar dari Lean Thinking, banyak partner diskusi saya bertanya-tanya, jika TPS sedemikian bagus, kenapa sejak 2009 terjadi krisis recall di Toyota yang mengakibatkan kerugian besar bagi Toyota serta menurunnya persepsi terhadap Toyota sebagai produsen mobil berkualitas tinggi?

Apakah semua berita tentang Toyota sebagai pionir dalam quality management hanyalah isapan jempol belaka?

Robert Cole, seorang professor di MIT menulis artikel yang menurut saya sangat bagus dalam memaparkan apa yang terjadi dengan Toyota. Artikel asli ada di link ini.

Saya mencoba untuk membuat semacam kesimpulan pendek dari artikel tersebut, tentang kenapa Toyota mengalami krisis recall:

Obsesi untuk Tumbuh cepat  menjadi no 1 di dunia

Sejak tahun 1995, CEO Toyota saat itu yang bernama Hiroshi Okuda mencanangkan target  yang ia sebut sebagai “Visi 2005”. Visi ini menargetkan dalam 10 tahun, market share  Toyota di dunia harus meningkat dari 7.3% menjadi 10%.  Dengan modal sumber daya manusia, manajemen dan teknologi, target tersebut mereka bisa capai hanya dalam 3 tahun! Tidak puas sampai disitu, Toyota meletakkan target lebih aggressive lagi untuk mencapai market share 15% pada tahun 2005.

Walaupun pertumbuhan adalah hal yang bagus buat dikejar, namun apa akibatnya buat Toyota?

Melihat lagi ke belakang, menurut Rober Cole dalam artikelnya, banyak eksekutif Toyota yang mengakui bahwa pertumbuhan bisnis mereka melampaui kemampuan mereka untuk mengelola.

Banyak prinsip-prinsip dasar Toyota Way yang mereka tabrak sendiri, seperti misalnya memperkerjakan karyawan/insinyur kontrak yang tidak sempat mengalami proses penyerapan budaya Toyota, berubahnya hubungan jangka panjang dengan supplier dalam mengejar pertumbuhan, sampai kepada tumbuhnya organisasi yang mengakibatkan barrier dalam komunikasi (karyawan berbahasa Jepang vs. yang tidak). Semua itu sedikit demi sedikit, tanpa disadari, menggeser prinsip-prinsip konservatif Toyota Way diganti dengan “Growth” sebagai tujuan utama.

Seperti yang banyak terjadi di perusahaan lain, ketika suatu perusahaan berlari terlalu kencang, maka aka nada “harga” yang harus dibayar, pada kasus Toyota harga itu adalah kualitas produk mereka; sesuatu yang sebenarnya menjadi kebanggaan Toyota di masa lampau.

 

Produk yang semakin banyak dan semakin rumit

Di pasar Amerika saja, jumlah produk Toyota mengalami kenaikan dari 18 model menjadi 30 diantara tahun 2000-2007. Bertambahnya jumlah model tentu saja menaikkan tingkat kerumitan dalam desain, teknologi, materials, manufacturing sampai pada distribusi.

Selain jumlah yang makin banyak, juga terjadi kenaikan tingkat kerumitan dengan teknologi yang semakin maju misalnya teknologi mesin hybrid maupun drive by wire, mengemudi dengan perangkat elektronik yang semakin canggih.

Tidak heran, recall paling banyak terjadi pada produk Toyota Lexus dan Prius.

Kombinasi pertumbuhan yang terlampau cepat dan kompleksitas portfolio (saja) sudah cukup mengakibatkan perusahaan sehebat Toyota menjadi goyah dalam kompetisi yang serba cepat ini.

Mungkin buat para eksekutif, ada bagusnya untuk mengambil pelajaran dari contoh ini. Majulah dengan seimbang….in harmonia progresio

Saya merekomendasikan untuk membaca artikel dari Robert Cole ini, karena selain hal-hal diatas ia juga mengulas pengaruh media terhadap persepsi pasar, juga tingginya tekanan pesaing Toyota yang  menghasilkan produk-produk yang kualitasnya semakin bagus (Hyundai, Kia, Chevrolet,dll).


inovasi BCA customer service

April 18, 2011

hari ini saya mengamati suatu inovasi baru dari pelayanan Bank BCA (setidaknya ini baru saya alami hari ini, dan pertama kali di dunia banking Indonesia).

setelah memelopori “friendly Satpam” (dulu satpam kan bener-bener kayak patung penjaga gerbang) dan CS agents yang “solution oriented”, hari ini saya melihat dan mengalami bahwa BCA sekarang mempunyai satu orang PIC (person in charge) yang khusus mendatangi nasabah yang sedang menunggu dipanggil.

PIC ini membawa standard form dan menanyakan keperluan/masalah nasabah lalu menuliskan di form tersebut.  Form itu kita serahkan ke CS agents saat kita dipanggil sehingga waktu kita menunggu tidak terbuang percuma dan CS agents bisa langsung mengambil action. Pengalaman di BCA hari ini benar-benar efektif dan tidak bertele-tele tanpa mengurangi ketelitian mereka mencocokkan buku tabungan  dengan tanda tangan di KTP saya (notes: saya datang ke CS BCA karena kartu ATM saya tertelan di sebuah mall malam sebelumnya).

Cara kerja ini mengingatkan saya dengan buku Lean Solutions karangan James Womack, tentang melihat segala sesuatu sebagai sebuah proses dan berusaha terus menerus meningkatkan valued added time untuk kepuasan nasabah. PIC yang bertugas menanyai para nasabah yang sedang antri, dalam Lean concept, dikenal dengan nama “water spider”, dan BCA secara simpel dan jitu menerapkan secara efektif.

Common sense can be common practice 🙂

Bravo!


pengalaman WOW di Jamsostek

March 26, 2011

saya datang ke Jamsostek dengan ekspektasi rendah, mengingat ini jasa layanan publik yang pasti rame dan berbelit.

Karenanya ketika sampai di kantor Jamsostek di Menara Mulia (jln. Gatot Subroto, jkt) jam 10.30 pagi, saya minta dijemput lagi sekitar jam 2 (hehehe), dengan pertimbangan antre, mengurus lama dan juga kepotong makan siang.

Ketika kaki melangkah ke pintu masuk Jamsostek, didepan pintu sudah berdiri menyambut dua orang satpam yang sigap dan tersenyum sambil menanyakan “ada yang bisa di bantu?”

Terkesan dengan kesigapan mereka, saya juga menjawab sopan mengatakan saya ingin mencairkan dana pensiun saya yang  segera dijawab mereka dengan “mari pak” sambil salah satu mengantarkan saya ke sebuah meja yang dijaga seorang satpam lain, yang segera melihat kelengkapan dokumen serta memberikan formulir untuk diisi.

Form yang perlu diisi cukup singkat dan jelas, baru saja saya selesai mengisi formulir (sambil mikir mau antri sebelah mana), satpam yang menyambut saya pertama, segera menghampiri dan mengatakan “mari pak ikut saya” sambil mengantarkan ke salah satu counter dan memencet tombol nomor antrian. Ketika saya menyadari bahwa saya tidak perlu antre sampe ngomong setengah teriak “HAH? Ngga perlu antre nih?” (btw, Mas Satpam dan Mbak Counter senyum heran), mereka menjawab “silahkan Pak, langsung kok”.

That’s a WOW moment

Ketika ekspektasi anda dilampaui, anda akan merasa amazed dan happily surprised 🙂

Saya sudah sering antre di berbagai jasa (terutama Bank dan airlines), dan sudah melihat kemajuan pesat di bank besar seperti BCA dan Mandiri, namun menurut saya layanan Jamsostek melampaui BCA (yang terbagus diantara bank menurut saya).

Pengalaman antre untuk membeli tiket di Garuda (di gerai resminya) adalah salah satu contoh terjelek (kisaran waktu tunggu untuk MEMBELI tiket adalah antara 1 – 2 jam). Oleh karena itu, belakangan saya lebih sering membeli di travel agent, dengan resiko saya tidak bisa menggunakan kartu kredit Citi-Garuda (ini tadinya alasan beli di counter Garuda, karena di travel agent, mesti bayar surcharge fee).

Anyway, balik lagi pengalaman d Jamsostek…

Ketika sudah berhadapan dengan Mbak Counter Jamsostek, sebenarnya ada potensi yang merusak pengalaman “wow” tadi. Yaitu, nama di kartu anggota Jamsostek saya tidak sesuai dengan KTP (terpenggal di huruf terakhir, karena Bapak saya memberikan nama lengkap yang lumayan panjang hehehehe, yang kayaknya ngga muat di kartu).  Tapi dengan sopan, dia bertanya apakah saya membawa kopi akte lahir atau kopi ijasah. Saya menjawab, tidak bawa, karena ngga ada di ketentuan (saya mulai agak nyolot). Mbak ini lalu menanyakan, apakah ada kemungkinan saya membawa soft file atau hasil scan dari salah satu dari akte lahir/ijasah….yang kebetulan saya lagi bawa (thanks for the cheap storage technlogy on smartphone)

Dari pengalaman di tempat lain, bila terjadi hal seperti diatas, sering sekali yang terjadi adalah:

A. saya disuruh pulang dan balik lagi sambil membawa dokumen yang diperlukan (repot…)

B.  melalui proses yang berbelit sambil di pingpong mengatasnamakan “sudah menjadi kebijakan perusahaan”  (ngga perlu pulang tapi bikin bete)

Mbak di Jamsostek ini melakukan tindakan yang saya nilai sebagai solution focused daripada hanya bekerja sebagai robot yang entry data dan menjalankan perintah.

Akhir kata, seluruh proses berjalan lancar, diakhiri dengan pengambilan foto (ini keren,karena bisa jadi “referensi” jika terjadi apa-apa) dan saya mendapat sebuah tanda terima dengan PERKIRAAN tanggal transfer. Total waktu dari datang sampai beres: 10 menit saja!

Sampai akhir proses diatas, komentar saya terhadap Jamsostek adalah WOW dan salut.

Pertama, seluruh rangkaian proses dan layanan dari frontliners (Satpam dan Agent) mencerminkan value Customer Centricity. Banyak perusahaan berniat dan berusaha, Jamsostek sudah melaksanakan.

Kedua, sebagai orang yang sering terlibat di usaha perbaikan proses, saya sangat mengerti bagaimana beratnya mencapai level seperti yang ditunjukkan Jamsostek di Gedung Menara Mulia ini.

Ini sebabnya saya melayangkan pujian luar biasa kepada Jamsostek. Garuda seharusnya cepat mengejar, begitu juga SEMUA perusahaan telekomunikasi:) Pokoknya semua instansi/perusahaan yang membuat pelanggannya ngantri lama-lama.

Mungkin seluruh instansi yang berkaitan dengan perijinan dunia usaha, perlu juga belajar dari Jamsostek.

Akhir kata buat Jamsostek, keep on the great work!

Footnotes:

1. Tulisan ini saya buat sebelum menerima hasil transfer, jadi masih ada kemungkinan glitch yang menurunkan nilai service mereka. Tapi dengan memberikan sebuah target/estimasi tanggal, saya kira sudah sangat luar biasa.

2. Bagi yang ingin mengurus pencairan dana Jamsostek, berikut ini adalah syaratnya:

Kartu Jamsostek asli

1 lbr fotokopi KTP (asli diperlihatkan)

1 lbr fotokopi surat referensi kerja (bawa aslinya untuk diperlihatkan)

1 br fotokopi katu keluarga (bawa aslinya untuk diperlihatkan)

1 lbr fotokopi buku tabungan, bagi yang pencairan melalui transfer (cover-nya aja yang menunjukkan no rekening)

bagi yang nama di kartu Jamsostek beda dengan KTP, siapkan kopi akte lahir


from leverage point blog:How Toyota Ran Off the Road–and How It Can Get Back on Track

January 24, 2011

a good artice by H. Thomas Johnson, please click/visit leverage point blog

very recommended!


Some positions for professionals in process improvement

July 4, 2010

Dear readers,

Here is an opening from a US-based consulting for jobs in Indonesia. Interested applicants please send CV to VRI.Indonesia@gmail.com

Variance Reduction International, Inc.

http://www.variancereduction.com

Vacancy: Subcontractor Black Belt Position Posting

Positions: Subcontractor Black Belts.  Execution of Lean Six Sigma projects and mentoring of Green Belts executing their projects.

Position Requirements:

  • Certified Lean Six Sigma or Six Sigma Black Belt
  • BA or BS degree
  • Expertise in executing the DMAIC roadmap for Lean Six Sigma projects
  • Expertise in Lean Six Sigma tools and methodology
  • Expertise in building a Lean Six Sigma project queue
  • Expertise in Lean Six Sigma project management
  • Expertise in evaluating the Voice of the Customer
  • Expertise in scoping a Lean Six Sigma project
  • Expertise in data analysis and interpretation
  • Expertise in capturing financial benefits of Lean Six Sigma projects
  • Expertise in mentoring others in the use of Lean Six Sigma tools and project deployment
  • Physically able to travel
  • Completed two Lean/Six Sigma projects with a financially verified benefit of greater than $50,000US (submit presentations of the projects along with application)
  • References from at least one Master Black Belt
  • Software expertise in SPC XL 2007 or 2010
  • Proven facilitative leadership and project management skills
  • Minimum of two years of Lean Six Sigma experience
  • Willing to travel within the Indonesia
  • Able to work in a culturally diverse work environment

Desirable But Not Required Skills and Attributes:

  • Engineering degree
  • Expertise in Kaizen facilitation
  • Change management expertise

Location: Work to be performed in various locations throughout Indonesia.

Project Duration: Minimum of two weeks a month, for twelve months.

Contractual Obligations: Agree to work as a subcontractor to Variance Reduction International, Inc. (VRI) for at least 2 weeks a month for 12 months, contract extensions will be awarded based on performance.  A default clause will be in effect for poor performance allowing VRI to terminate the contract.

For interested applicants please send CV to VRI.Indonesia@gmail.com