Kasus Bank Century, kenapa akan berdampak sistemik

August 3, 2011

Ijinkan saya mengulas lagi tentang Bank Century, kisah yang mungkin sudah usang-ketinggalan jaman. Saya bukan pakar politik ataupun pakar ekonomi/perbankan; kasus ini saya coba lihat dari kacamata system thinking, sebagaimana yang sedang saya coba pelajari dari W.Edwards Deming dan Russell Ackoff.

Trigger ingatan

Saya teringat lagi tentang debat panas Bank Century antara Sri Mulyani (MenKeu waktu itu) dan para anggota DPR, karena Sabtu yang lalu membaca berita debat Presiden US Barack Obama dan Partai Republik tentang talangan hutang negara itu.
Kenapa?
Seluruh dunia seakan menahan nafas menantikan apakah akan terjadi deal diantara kedua kubu. Uni Eropa menyatakan, jika tidak terjadi deal maka beban negara-negara Uni Eropa akan makin berat mengingat mereka baru saja melakukan talangan terhadap beban hutang Yunani. China dan Jepang mengkritik lambatnya proses negosiasi kedua kubu tersebut, dimana semakin lama proses itu semakin beresiko terhadap ekonomi kedua negara Asia Timur itu. Kenapa hal yang terjadi di Amerika membuat panas dingin negara-negara lain?
Have you seen the lead I want you to follow?

In today’s economy, everything is interconnected; everything is systemic.

Selamat datang di abad digital, dimana semua hal terkoneksi hampir 24 jam. Tidak ada yang terisolasi, semua saling mempengaruhi.

Tahun 2007-2008, terjadi krisis keuangan yang bermula dari sub-prime mortgage di US. Bagaikan tsunami, ombaknya menghempaskan banyak negara dan banyak perusahaan di seluruh dunia termasuk perusahaan saya di waktu itu.

Masih ingat dengan krisis moneter alias “krismon” di tahun 1997? Bagaimana Indonesia yang tadinya tegak berdiri dengan pernyataan “fundamental ekonomi Indonesia kuat” akhirnya rontok dan meruntuhkan sebuah dinasti yang sudah berkuasa hampir 30 tahun?

Dalam skala yang berbeda, banyak sekali perusahaan yang “sukses” menghemat budget dengan memangkas biaya training, marketing, dan services mengalami krisis karena pelanggannya semakin sedikit, kinerja pegawai menurun dan kualitas produk semakin jelek. Sadarkah mereka bahwa “sukses” dalam menghemat budget dan “krisis” yang mereka hadapi sebenarnya adalah karena kesalahan sistemik? Kedua hal itu adalah saling berkaitan?

Kenapa susah sekali memecahkan kemacetan di Jakarta? Banyak pihak menyarankan agar mobil di Jakarta dibebani pajak luar biasa besar agar mengurangi niat orang membeli mobil. It won’t work. Negara kita masih membutuhkan pabrik mobil meningkatkan produksi. Jika produksi terus menurun (Jakarta adalah market yang signifikan), akan muncul masalah pendapatan negara dan pengangguran. Belum lagi tiadanya masalah infrastruktur untuk transportasi masal, karena tak ada dana –> karena tak ada investor–>karena pemerintah tidak punya kredibilitas. Ini adalah contoh sempurna sebuah sistem dalam dynamic complexity.

Hadapilah, dunia kita sekarang ini hampir semua terangkai dalam situasi dynamic complexity. Bahkan perang melawan teroris pun adalah sebuah krisis yang sistemik. Lihat artikel saya tentang ini disini.

Lalu apa hubungannya dengan Bank Century? It’s the domino effect!

Dari semua paparan diatas, jelas sudah bahwa sistem keuangan kita sekarang ini sudah tersusun bagaikan kartu domino yang disusun rapat satu sama lain. Satu kartu jatuh, akan menyebabkan rentetan kartu lain berjatuhan satu demi satu dengan sangat cepat.Tentu saja ada argumen valid yang menyatakan bahwa aset dan peran Bank Century sangat kecil dalam pasar uang dan juga perbankan nasional, sehingga kemungkinan bangkrut atau ditutupnya Bank Century tidak akan berdampak sistemik. Disini saya melihat kelemahan analisis teknikal (saja) dan juga kelemahan makroekonomi secara umum; yakni sering melupakan sifat alami market sebagai sebuah ekosistem – sebuah sistem yang hidup karena terdiri dari kumpulan manusia!

The human factor

Saya bukan pelaku dalam pasar saham, tapi saya mengamati bahwa yang disebut analisis fundamental keuangan/teknikal tidak akan cukup menjelaskan dan memprediksi harga saham. Harga saham juga dipengaruhi “sentimen” para pelaku dan analis saham. Sentimen sangat dipengaruhi oleh gosip dan rumor, belum lagi dengan teknik herding dari para broker. Di dunia ideal, harga saham akan dipengaruhi oleh performance perusahaan tersebut, dimana akan tercermin dalam supply-demand yang menentukan harga.

Right? WRONG!

Kinerja perusahaan menentukan, tapi banyak hal lain yang berbau psikologis, rumor, sentimen lebih mempengaruhi. Malah yang terjadi adalah sebaliknya, harga saham yang menentukan kinerja perusahaan karena sangat menentukan berapa lama seorang CEO mampu bertahan di kursinya. Antara kinerja perusahaan –> harga saham–> kinerja perusahaan –> harga saham menjadi sebuah lingkaran  yang saling mempengaruhi. George Soros menyebut hal ini sebagai asas Refleksifitas, in my limited understanding.

Moral of the story, technical analysis dan technical factor tidak cukup menjadi acuan untuk menentukan sebuah bagian akan menjadi sistemik atau tidak; interaksi dengan faktor lain di dalam system, terutama faktor manusia, menjadikan sebuah sistem sangat sulit diprediksi.

Bayangkan apa yang ada dipikiran manajemen RS Omni (International) ketika menuntut Prita, seorang Ibu yang mengeluhkan pelayanan disana? Bagi RS Omni, secara teknis ini adalah masalah kecil. Perlu dilakukan proses “keadilan” dengan menuntut Prita melakukan pencemaran nama baik, mungkin sebagai sebuah “pelajaran” buat Prita dan para calon pasien lain. Apa yang terlupakan? The human factor. The society as a market and ecosystem. Ketika emosi, empati manusia melampaui tipping point-nya, ini menjadi sebuah gerakan yang tentunya diluar perkiraan RS Omni. Menggilas bagaikan sebuah bola salju.

Apa pelajaran yang bisa diambil? Jangan pernah melupakan faktor psikologis manusia, rumor, emosi yang bisa mempengaruhi kestabilan sebuah sistem.

Bayangkan jika Bank Century (seberapapun buruknya Robert Tantular dan bajingan lain mengelola bank ini) bangkrut atau ditutup. Bagaimana rumor yang ada di kalangan investordan broker di Bursa Efek Jakarta? Apalagi jika ditambah isu masih ada 12 bank lain yang mungkin bernasib sama? Jika saya seorang investor besar di Indonesia, mungkin saya akan mulai sedikit memindahkan investasi saya dan mengabarkan ke sesama investor. Bagaimana jika jumlah orang yang menarik uangnya melewati tipping point?

Tapi ini kan semua berandai-andai…karena Menteri Keuangan waktu itu telah memutuskan memberikan talangan kepada Bank Century. Bagaimana kita tahu kita melakukan hal yang benar?

False Positif dan False Negatif

Setiap kali bayi saya demam dan suhu badannya agak tinggi, terjadi kebimbangan di kepala saya.

Jika saya tidak membawa ke dokter, bagaimana saya tahu bahwa ini hanya demam biasa? Jangan-jangan penyakit serius.

Jika saya membawa ke dokter, jangan-jangan saya terlalu memanjakan bayi saya, karena hanya demam biasa langsung dibawa ke dokter.

Tidak melakukan tindakan pada saat kita mesti melakukan tindakan disebut False Negatif.

Melakukan tindakan pada saat seharusnya tidak perlu melakukan apa-apa disebut False Positif.

Sekarang bayangkan Sri Mulyani adalah seorang Ibu, dan ekonomi Indonesia adalah sang bayi. Dengan bayang-bayang krisis moneter tahun 1997 (“fundamental ekonomi Indonesia sangat kuat”), bayang-bayang krisis finansial di Eropa dan Amerika, serta mungkin pemahaman akan “domino effect” dan pengaruh psikologis market,  jika saya menjadi Sri Mulyani, dengan 100% confidence saya juga akan menyelamatkan Bank Century.

In today’s world, actually no system is not systemic.


“the cover your ass rule” di sekitar kita

July 17, 2011

minggu lalu saya menonton tayangan tayangan Panja Mafia Pemilu DPR dengan KPU tentang surat MK palsu. Ada dialog yang cukup “lucu” yang membuat anggota DPR dan wartawan tertawa (dan juga mungkin para penonton tv). Dialog ini tidak sesuai aslinya, tapi kira-kira yang saya ingat seperti ini

—-

Ketua Panja: “jadi siapa yang membacakan surat keputusan MK yang palsu itu?”

Anggota KPU #1:”Saya lupa, Pak”

Ketua Panja: “Sudahlah, kita jujur-jujur saja disini…Masa, tidak ada yang ingat siapa yang membaca?”

Anggota KPU #1:”Saya kurang ingat persis siapa yang membaca, tapi isinya  dan keputusannya ada dalam risalah rapat”

Ketua Panja: “Oh jadi ada dalam risalah rapat ya. Jadi memang benar surat itu dibacakan ya? Kira-kira Pak [menyebutkan nama, saya lupa namanya jadi saya ganti jadi Anggota KPU2 ] ingat ngga siapa yang membacakan surat itu?”

Anggota KPU #2:” Tidak ingat Pak. Tapi saya memang ingat surat itu dibacakan.”

Ketua Panja: “Isi surat yang dibacakan apa Pak?”

Anggota KPU #2:” Saya tidak ingat Pak..” (peserta sidang tertawa riuh)

Ketua Panja: “Gimana ini anggota KPU? Tidak ada yang ingat satupun!!” (semua orang tertawa)

—–

Saya teringat ucapan Russel Ackhoff yang mengatakan dalam system yang buruk, para pelaku/aktor yang terlibat didalamnya akan menyelamatkan diri masing-masing karena system yang buruk tidak mempunyai kejelasan role dan responsibility serta tidak mengerti apa tujuan dari organisasi mereka. Mereka semua akan menerapkan ilmu “menyelamakan diri” ini dan sebisa mungkin menolak mengambil Inisiatif apalagi mengambil Tanggung Jawab. Inilah yang disebut Ackhoff sebagai Cover Your Ass rule. Tidak perduli apa tujuan mulia dari sistem tersebut ada, yang penting kita selamat walaupun system gagal.

Hal ini tidak hanya terjadi di dunia politik.

Di dunia bisnis, dimana para aktornya adalah profesional di dunia swasta, hal seperti ini jamak sekali terjadi.

Saya sering tersenyum dalam hati, dalam berbagai kesempatan bekerja dan ada saat ada pembicaraan untuk bertindak/bertanggung jawab, lalu keluar kalimat-kalimat ini:

“Saya sebenarnya mau membantu Pak, tapi ini bukan tanggung jawab saya, mending Bapak ngomong ke atasan saya ya”

“Siapapun yang harus bertanggung jawab, pastinya bukan saya”

“Inisiatif ini bagus banget, tapi sebaiknya yang mengambil action Mas saja…”

Apalagi kalau sudah ada kesalahan/complain/accident yang membuat top management kebakaran jenggot, ada banyak orang yang akan mengeluarkan pernyataan seragam:

“it wasn’t me!”

“bukan saya, Pak”

Perilaku “cover your ass” ini, kunci utama kegagalan sebuah system/organisasi/perusahaan/negara.

Ubah, jika bisa….jika tidak, tinggalkan organisasi itu secepat mungkin


Ada apa dengan Toyota? (the danger of executives’ obsession to Growth)

July 14, 2011

Dalam beberapa diskusi, terutama berkaitan dengan betapa hebatnya prinsip Toyota Production System (TPS) sebagai dasar dari Lean Thinking, banyak partner diskusi saya bertanya-tanya, jika TPS sedemikian bagus, kenapa sejak 2009 terjadi krisis recall di Toyota yang mengakibatkan kerugian besar bagi Toyota serta menurunnya persepsi terhadap Toyota sebagai produsen mobil berkualitas tinggi?

Apakah semua berita tentang Toyota sebagai pionir dalam quality management hanyalah isapan jempol belaka?

Robert Cole, seorang professor di MIT menulis artikel yang menurut saya sangat bagus dalam memaparkan apa yang terjadi dengan Toyota. Artikel asli ada di link ini.

Saya mencoba untuk membuat semacam kesimpulan pendek dari artikel tersebut, tentang kenapa Toyota mengalami krisis recall:

Obsesi untuk Tumbuh cepat  menjadi no 1 di dunia

Sejak tahun 1995, CEO Toyota saat itu yang bernama Hiroshi Okuda mencanangkan target  yang ia sebut sebagai “Visi 2005”. Visi ini menargetkan dalam 10 tahun, market share  Toyota di dunia harus meningkat dari 7.3% menjadi 10%.  Dengan modal sumber daya manusia, manajemen dan teknologi, target tersebut mereka bisa capai hanya dalam 3 tahun! Tidak puas sampai disitu, Toyota meletakkan target lebih aggressive lagi untuk mencapai market share 15% pada tahun 2005.

Walaupun pertumbuhan adalah hal yang bagus buat dikejar, namun apa akibatnya buat Toyota?

Melihat lagi ke belakang, menurut Rober Cole dalam artikelnya, banyak eksekutif Toyota yang mengakui bahwa pertumbuhan bisnis mereka melampaui kemampuan mereka untuk mengelola.

Banyak prinsip-prinsip dasar Toyota Way yang mereka tabrak sendiri, seperti misalnya memperkerjakan karyawan/insinyur kontrak yang tidak sempat mengalami proses penyerapan budaya Toyota, berubahnya hubungan jangka panjang dengan supplier dalam mengejar pertumbuhan, sampai kepada tumbuhnya organisasi yang mengakibatkan barrier dalam komunikasi (karyawan berbahasa Jepang vs. yang tidak). Semua itu sedikit demi sedikit, tanpa disadari, menggeser prinsip-prinsip konservatif Toyota Way diganti dengan “Growth” sebagai tujuan utama.

Seperti yang banyak terjadi di perusahaan lain, ketika suatu perusahaan berlari terlalu kencang, maka aka nada “harga” yang harus dibayar, pada kasus Toyota harga itu adalah kualitas produk mereka; sesuatu yang sebenarnya menjadi kebanggaan Toyota di masa lampau.

 

Produk yang semakin banyak dan semakin rumit

Di pasar Amerika saja, jumlah produk Toyota mengalami kenaikan dari 18 model menjadi 30 diantara tahun 2000-2007. Bertambahnya jumlah model tentu saja menaikkan tingkat kerumitan dalam desain, teknologi, materials, manufacturing sampai pada distribusi.

Selain jumlah yang makin banyak, juga terjadi kenaikan tingkat kerumitan dengan teknologi yang semakin maju misalnya teknologi mesin hybrid maupun drive by wire, mengemudi dengan perangkat elektronik yang semakin canggih.

Tidak heran, recall paling banyak terjadi pada produk Toyota Lexus dan Prius.

Kombinasi pertumbuhan yang terlampau cepat dan kompleksitas portfolio (saja) sudah cukup mengakibatkan perusahaan sehebat Toyota menjadi goyah dalam kompetisi yang serba cepat ini.

Mungkin buat para eksekutif, ada bagusnya untuk mengambil pelajaran dari contoh ini. Majulah dengan seimbang….in harmonia progresio

Saya merekomendasikan untuk membaca artikel dari Robert Cole ini, karena selain hal-hal diatas ia juga mengulas pengaruh media terhadap persepsi pasar, juga tingginya tekanan pesaing Toyota yang  menghasilkan produk-produk yang kualitasnya semakin bagus (Hyundai, Kia, Chevrolet,dll).


Ackoff and system thinking

July 2, 2011

“English word does not have the word for system problem, unlike in French we have ‘problem’ and ‘problematique’, in English we only have problem. Therefore we create a better technical definition for system problem which is now called a mess…”

Dr. Russell Ackoff – freely quoted/praphrased from one of his lecture

In addition to Dr. W Edwards Deming, this gentleman is my other hero: Dr. Russell Ackoff.

Read his idea the first time from Senge’s The Fifith Discipline and, thanks to the internet, I learn more throgh wikipedia and especially from his documentary on you tube. One of his lecture is below

As I am working more and more to help improving business performance, it struck me how true what Ackoff have taught (also taught by Deming as part of his System of Profound Knowledge):

In a system, we got to understand the system. We got to understand not only parts of the system but also the interaction among the parts.

Ackoff had long critized the heavy emphasize on “analysis’, breaking a system into parts and then try to isolate the problem in the specific part. While it works for many problems, his argument is it won’t work for a big problem or a dynamically complex problem.

Which is true.

I had experienced a situation when I was one of product leader in a company. In 2007, we were under financial crisis and face a mountain budget cut for year 2008.

Cutting the budget –> reduce our services/features to customers —> reduce our competitiveness in the market –> can be a threat to the company’s survival in the long term.

Not cutting the budget –> endanger the financial position of our company –> threat to the company’s survival in the short term

So, the obvious solution is we cut the budget, right?

WRONG!

or at least I think it’s a wrong way to solve the issue (anyway, the company decided to cut the budget AND it sold to another company).

If I have to face similar situation, the solution is still a mystery to me; but, I think I will use a better understanding of the entire system to find a better solution rather than a simplistic cut budget for solving today’s problem (but not tomorrow’s problem).

I have this thinking also when I had this imagination to solve Jakarta’s traffic problem.

The easiest way is to tightly control the cars sold to Jakarta city, but it will have significant impact to the economy; automotive industry is one significant contributor to Indonesian economy, especially the job market.

How about the mass transportation? It is the best way, but I wonder why it takes 100 years for the city to make it happen. It could be the investment, infrastructure, and especially the traffic management during the construction.

This must be the situation which is called dynamic complexity; or in Ackoff’s word “a mess”.

The solution of this kind of issue, could not simply by analysis but by a system thinking and solution.

And I still wonder why system thinking has not become a common practice in today’s business and organization…


customer centricity (melihat dari kacamata customer) – part 1

June 10, 2011

customer centricity atau melihat dari kacamata pelanggan adalah hal yang selalu diinginkan oleh bisnis apapun.

TAPI, ini termasuk dalam kategori “simple, but not easy“, artinya banyak yang berusaha, dan kebanyakan belum berhasil.

Contoh satu:

Dalam usaha yang sangat layak dipuji, Garuda sekarang menempatkan sebuah alat pengukur kepuasan pelanggan di check-in counter-nya di Bandara Soekarno Hatta.  Alat-nya sendiri menampilkan interface/layar yang sangat sederhana , cool, touch screen, dan online ke kantor pusat Garuda.  Lihat gambar dibawah:

Tampilan dan alat layak dipuji, inisiatif ini juga sangat luar biasa (dibandingkan BUMN pada umumnya), namun hanya ada satu kelemahan:

dari 8X saya check in/observasi, belum ada satupun penumpang Garuda yang memberikan input.

Kenapa hal ini terjadi?

Menurut saya, karena manajemen Garuda, dalam hal ini belum berhasil menggunakan kacamata customer.

OK, coba kita pakai kacamata “customer” yang melakukan check-in di counter Garuda.

Pertanyaan no 1: Apa gunanya kita memberikan input di screen itu? Apa untungnya buat saya? Penting buat manajemen Garuda, belum tentu penting buat pelanggan.

Pertanyaan no 2: Kenapa para agen yang bertugas tidak ada yang menjelaskan tentang alat ini? Penting buat manajemen Garuda, belum tentu penting buat para agen di depan.

Malah kelihatannya mereka tidak cukup nyaman dengan “kehadiran” alat tersebut. Artinya, bagi para agen yang bertugas di counter, alat ini juga tidak ada “value” nya, kalau tidak bisa dikatakan cukup “mengancam”.

Untuk bisa memberikan value, kedua pertanyaan tersebut perlu dijawab dalam bentuk planning dan eksekusi yang lebih baik oleh jajaran manajemen Garuda…karena inisiatif ini mempunyai tujuan yang sangat bagus sebenarnya.

Apa value/insentif yang bisa ditawarkan kepada penumpang agar kita bisa memberikan feedback dengan jujur?

Apa value/insentif yang bisa ditawarkan kepada para agen agar mereka bersedia dengan senang hati memberikan informasi kepada customer? Agar kita, pelanggan, memberikan feedback dengan jujur?

Bagaimana menurut anda, para penumpang Garuda?

notes:

Rekomendasi tambahan dari sisi quality management adalah lebih baik jika customer feedback bukan hanya dalam bentuk 2 faces (happy – unhappy) tapi dalam bentuk 5 faces (very happy, happy, so-so, happy, very unhappy). Dari sisi data analysis akan lebih valueable, namun memang perlu dilihat apakah menjadikan tampilannya terlalu rumit.


Proses pengurusan usaha di Indonesia: mengapa lama sekali? (part 2)

May 19, 2011

Dalam laporan Doing Business in Indonesia 2011, khususnya bagian Starting a Business, ditampilkan mapping proses pengurusan ijin usaha melalui 9 prosedur yang secara rata-rata perlu 47 hari untuk mengurusnya.

Terus terang saja, saya sangat awam dalam hal ini, namun ketertarikan saya lebih kepada review terhadap keseluruhan proses berdasarkan analogi jika dibandingkan dengan proses di perusahaan-perusahaan yang pernah saya analisa. Tentu saja terdapat perbedaan tingkat kompleksitas masalah, namun saya melihat pattern yang sama yang menimbulkan banyaknya prosedur dan lamanya proses. Pattern itu sering disebut sebagai “silo thinking” ataupun sub-optimization.

Untuk menyederhanakan prosedur, saya menggunakan istilah yang sesingkat/sederhana mungkin dalam menggambarkan semua prosedur. Selain itu ada potensi salah menerjemahkan (mohon maaf)…sekali lagi saya hanya ingin melihat ini dalam sudut pandang Lean thinking.

Secara simpel, inilah prosedur pengurusan usaha di Indonesia

Secara simplistik, kita mungkin melihat bahwa pendaftaran di DepDag dan TDP (15 hari) serta pendaftaran di DepNaker (14 hari) adalah fokus utama karena proses yang sangat panjang. Mungkin ini benar, namun cara yang lebih benar adalah melakukan Value Stream Mapping dari step awal sampai akhir dengan melihat melalui kacamata “Customer”

Saya cukup yakin ide ini sudah pernah dilakukan, namun kenyataannya memang implementasi ini sangat tidak mudah. Terutama karena ini menuntut pemahaman kita terhadap keseluruan proses sebagai sebuah sistem dan menghilangkan “ego sektoral/silo” yang sering bertubrukan dalam interaksi di lapangan.

Value Stream Mapping dan Lean thinking bisa diterapkan untuk memperbaiki proses diatas. Jika belum berhasil, bukan berarti “tool” nya kurang tepat, tapi kemungkinan kita membutuhkan KOMITMEN, DISIPLIN, dan KERJA KERAS dari instansi-instansi yang terkait termasuk kita semua.


Starting business? Indonesia perlu 47 hari, Singapore 3, Malaysia 17 hari (part 1)

May 19, 2011

sambil browsing, saya coba baca-baca laporan Doing Business in Indonesia 2011,  sebuah laporan rutin yang dirilis World Bank dan IFC setiap tahun.

Dari banyak kategori yang direview,saya selalu tertarik dengan peringkat Indonesia dalam kategori “starting a business”. Mengapa?

1. Ini mewakili seberapa menarik negara kita bagi investor; inipun masih sangat simpel karena hanya melihat secuil dari banyak faktor lain seperti peraturan/perundangan, tingkat korupsi, stabilitas serta makroekonomi.

2. Proses ini mewakili cara berpikir dan paradigma pemerintah (dan masyarakat kita)

3.  Dari pengalaman saya memperbaiki proses di banyak perusahaan, proses seperti ini cukup simpel jika ingin diperbaiki (tapi sangat tidak gampang)

Jika disimpulkan, untuk memulai suatu bisnis di Indonesia memerlukan 47 hari dalam melalui 9 prosedur. Tentu saja ini adalah angka rata-rata (tepatnya median) berdasarkan proses penggalian data oleh team Doing Business. Dibandingkan negara lain kita menduduki peringkat 155 dari 183 negara

Sedikit perbandingan:

ranking   Negara                  proses/prosedur    lama proses (hari)

1               New Zealand                1                                        1

4               Singapore                     3                                       3

113          Malaysia                        9                                        17

Yang perlu kita ingat selalu (dan ini menjadi concern utama saya) adalah lamanya suatu proses (termasuk banyaknya prosedur) tidak menjamin tingginya kualitas. Malah dalam Lean thinking telah dibuktikan sebaliknya, semakin simpel dan cepat suatu proses, malah akan menghasilkan produk yang lebih tinggi kualitasnya.

Dengan syarat, kita menghilangkan yang disebut NON VALUE ADDED ACTIVITIES bukan asal mempercepat.

Disamping itu, banyaknya prosedur dan lamanya proses kebanyakan tidak disadari oleh pihak-pihak terkait karena kebanyakan instansi masih berpikir secara silo (internal focus, bukan CUSTOMER FOCUS).

Sebagai catatan, Indonesia sendiri sudah menunjukkan kemajuan dalam mereformasi prosedur-prosedur berkaitan dengan Starting a Business, tapi memang sebagai bagian dari Continuous Improvement, mapping yang lebih baik diperlukan oleh instansi-instansi terkait untuk mempersingkat prosedur, mempercepat proses namun menghasilkan kualitas yang lebih baik dari sisi end product berupa perijinan.

Seperti apa sebenarnya proses pengurusan ijin usaha di Indonesia? Bersambung ke bagian 2

Namun yang perlu ditekankan sekarang, SOLUSINYA adalah bukan melulu TEKNOLOGI seperti IT atau digitization tapi yang mendasar adalah KOMITMEN dari Pemerintah/Instansi dan DISIPLIN kita semua.